Ein Fall von Identitätsverwechslung

Die unten stehende Anzeige ist die jüngste in einer langen Liste von Ereignissen, Artikeln und Aktivitäten, die wir beobachtet haben und die symptomatisch für einen beunruhigenden Trend sind.

Zwar werden einige der passenden IBP-Nomenklatur verwendet, wie z.B. "Implementierung einer operativen Geschäftsplanungsstrategie" und "Fähigkeit zur kontinuierlichen Verbesserung", aber das erklärte Ziel "Entwicklung und Etablierung von Sales and Operations Planning, um eine erstklassige Supply-Chain-Leistung voranzutreiben und eine operative Geschäftsplanungsstrategie für das Unternehmen zu implementieren" offenbart, dass es sich um eine Verwechslung handelt. Der Autor hat unwissentlich für einen traditionellen Sales & Operational Planning (S&OP) Manager geworben.

Wir bei Oliver Wight sind zunehmend besorgt darüber, dass den Leuten Integrated Business Planning (IBP) verkauft wird, obwohl es sich dabei nur um herkömmliches S&OP unter einem anderen Namen handelt.

In Konferenz- und Besprechungsräumen auf der ganzen Welt wird der Begriff "Integrierte Unternehmensplanung" in Seminaren und Grundsatzreden beiläufig missbraucht, wenn die Diskussion ausschließlich im Kontext der Lieferkette geführt wird. Damit soll nicht die Bedeutung einer effektiven Lieferkettenplanung heruntergespielt werden - tatsächlich ist dieses kritische Element des Geschäftslebens wahrscheinlich wichtiger als je zuvor, und wir sind damit beschäftigt, vielen Kunden zu helfen, sich in diesem Bereich zu verbessern.

Was verbirgt sich hinter einem Namen?

Der Punkt ist, dass die Integrierte Unternehmensplanung kein Prozess für die Lieferkette ist; sie hat eine viel breitere Reichweite. Oliver Wight ist der Pionier sowohl von S&OP als auch von IBP.

Es handelt sich um zwei sehr unterschiedliche Verfahren, wobei das letztere die moderne Weiterentwicklung des ersteren darstellt, das erstmals in den 1980er Jahren von Oliver Wight entwickelt wurde. Deshalb ist es auch sehr wichtig, sich darüber im Klaren zu sein, dass es uns nicht um den Namen geht. Eigentlich ist es egal, wie Sie den Prozess nennen - einige unserer Kunden haben einen großartigen Prozess, der weder S&OP noch IBP heißt - es geht darum, was er leistet und, was entscheidend ist, welchen Mehrwert er bringt.

Integrierte Unternehmensplanung erleichtert nicht nur die Verbesserung, sondern trägt auch zum Wandel bei. Unternehmen, die das Potenzial der IBP nicht vollständig erkennen, setzen die Ziele oft zu niedrig an, indem sie den "Erfolg" auf Ziele wie Bestandsreduzierung, Prozessverbesserung oder Kosteneffizienz beschränken. Der eigentliche Zweck von IBP besteht jedoch darin, ein nachhaltiges Unternehmenswachstum zu erzielen, und dies sollte das vorrangige Ziel sein.

Integrierte Unternehmensplanung ist die Art und Weise, wie wir unser Geschäft betreiben. Ganz einfach. Der CEO oder Geschäftsführer ist der oberste Entscheidungsträger des Unternehmens. Sie sind die treibende Kraft für Verbesserungen, geben die Vision für die Zukunft vor und legen die Ziele fest, an denen alle künftigen Erfolge gemessen werden. CEOs sind auch für die Festlegung der Unternehmensstrategie verantwortlich und formulieren diese durch spezifische Geschäftsziele, um die Unternehmensziele zu erreichen. Es ist die IBP, die die Umsetzung der Unternehmensstrategie ermöglicht. Der CEO muss also per Definition den Prozess besitzen und leiten.

Allzu oft ist es die Lieferkette, die für den IBP-Prozess verantwortlich ist - entweder, weil sie die Initiatoren der Implementierung sind, oder weil die Geschäftsleitung fälschlicherweise glaubt, dass IBP in der Verantwortung der Lieferkette liegt. Dies führt in der Regel dazu, dass der Schwerpunkt unverhältnismäßig stark auf operativen Fragen und nicht auf der Umsetzung der Strategie liegt, wobei IBP dazu verwendet wird, Aktualisierungen zu Kapazitäten, Beständen und anderen von der Lieferkette gesteuerten Aktivitäten zu liefern. Die Lieferkette mag durchaus das Bestreben haben, Verbesserungen voranzutreiben, aber sie hat nicht den Einfluss oder die Macht, eine unternehmensweite Beteiligung zu veranlassen - das ist die Aufgabe der Unternehmensleitung.

Wenn Sie sich bereits für das Potenzial von IBP begeistern oder gerade erst damit beginnen, die Möglichkeiten zu erkunden, finden Sie hier einige Leitlinien, die Ihnen dabei helfen sollen, das Beste aus dem Prozess herauszuholen und zu wissen, was Sie verlangen müssen:

Beschlüsse, Beschlüsse

Indem der CEO oder Geschäftsführer den Prozess für sich beansprucht, ist er untrennbar mit dem Erfolg des IBP verbunden und ist folglich stärker verpflichtet, sein volles Potenzial als Mittel für eine echte Transformation auszuschöpfen.

Der Eigentümer des Unternehmens muss den IBP-Prozess nicht nur dem Namen nach, sondern mit Leib und Seele vertreten. Er muss wirklich das Gefühl haben, dass es sein Prozess ist. Nur dann wird er wie beabsichtigt funktionieren. Durch den IBP Management Business Review (MBR) oder Corporate Business Review (CBR) kann der CEO ständig den Fortschritt der Pläne im Vergleich zur Geschäftsstrategie überprüfen. Ein Kunde von Oliver Wight, der CEO eines multinationalen Unternehmens, erklärte den MBR zu einem "Muss-Meeting, weil wir dort alle wichtigen Entscheidungen treffen."

Integrierte Unternehmensplanung ist weit mehr als nur ein monatliches Treffen. Sie ist ein Rahmenwerk für das Unternehmen, mit dem Probleme aufgedeckt und gelöst und Pläne ständig neu optimiert werden können, wenn sich die Umstände ändern. Indem der CEO die Implementierung der IBP leitet und den Prozess selbst in die Hand nimmt, sorgt er dafür, dass er an Dynamik gewinnt und zu einer festen Größe im Unternehmen wird. Wie der CEO eines führenden britischen Energieversorgers erklärte: "IBP ist die Art und Weise, wie wir unser Geschäft führen". Ein anderer CEO sagt: "Es ist ein Prozess, mit dem wir sicherstellen, dass die Führungskräfte die richtigen Entscheidungen aus den richtigen Gründen treffen. Ich kann mir nicht vorstellen, wie wir unser Unternehmen vor IBP geführt haben". Es ist also wichtig zu fragen, ob die Integrierte Unternehmensplanung die Art und Weise ist, wie Sie Ihr Unternehmen führen? Oder wird sie als "zusätzlich zu allem anderen, was wir tun" betrachtet?

Der IBP ist das entscheidende Bindeglied zwischen der Strategie und den Geschäftsplänen. Sein Zweck ist es, den Geschäftsplan zu informieren und zu lenken und die mittel- und langfristigen Ziele einer Organisation zu bestimmen. Durch die Festlegung von Zeithorizonten - in der Regel zwischen 24 und 36 Monaten - ist ein korrekt durchgeführter IBP ein proaktiver Prozess, der Veränderungen vorhersagt und ein frühzeitiges Eingreifen ermöglicht. Er ist der Mechanismus für eine effektive Strategieumsetzung, der den Weg zu den ultimativen Unternehmenszielen Wachstum und Gewinnsteigerung ebnet.

Die Grundsätze des IBP funktionieren richtig angewandt und schaffen in jeder Organisation einen Mehrwert. Bei Oliver Wight arbeiten wir mit einer Vielzahl von Kundenorganisationen zusammen: große und kleine, öffentliche und private, Produktions- und Dienstleistungsunternehmen. Es gibt Kernprinzipien, die für die integrierte Unternehmensplanung gelten, unabhängig von der Art, Größe oder Form des Unternehmens. Es ist jedoch wichtig, dass der Prozess auf die spezifischen Bedürfnisse und die Struktur der jeweiligen Organisation zugeschnitten ist.

Unsere Beobachtung ist, dass ein Mangel an echtem Verständnis und Fachwissen oft zu einer übermäßig komplexen IBP-Struktur führt. Dies wiederum führt zu Ineffizienz und behindert oft die Entscheidungsfindung. Wir verbringen viel Zeit damit, mit unseren Kunden zusammenzuarbeiten, um sicherzustellen, dass die Organisation für maximale Effektivität geeignet ist, dass die Verantwortlichkeiten an der richtigen Stelle angesiedelt sind und dass die Entscheidungsrechte geklärt und klar formuliert wurden.

Wenn die IBP-Struktur falsch ist, versuchen die Unternehmen oft, die Lücke mit Systemen zu schließen. IBP ist kein Software-Tool. Es ist ein Prozess, der am effektivsten umgesetzt wird, wenn er eine Reihe von Schlüsselprinzipien in ein Design einbezieht, das den Prozessbeteiligten gehört und in der Organisation als "die Art und Weise, wie wir die Dinge hier tun" eingebettet ist. Die Integration von Menschen, Prozessen und Softwaretools ist etwas, das Oliver Wight in den letzten 50 Jahren immer wieder als Schlüssel zum Geschäftserfolg erkannt hat. Dies ist auch bei IBP der Fall. Software spielt eine wichtige Rolle bei der Ermöglichung eines effektiven IBP-Prozesses, aber sie ist keine Lösung für sich allein. Ohne das Engagement der Mitarbeiter bei der Gestaltung eines IBP-Prozesses, der an das jeweilige Unternehmen angepasst ist, wird IBP scheitern. Keine noch so große Investition in Software wird dies verhindern.

Das Unvorhersehbare vorhersagen

Es ist ein weit verbreiteter Irrglaube, dass IBP ein zusätzliches Hilfsmittel für ein bereits gesundes Unternehmen ist und dass es mit instabilen oder übermäßig dynamischen Märkten unvereinbar ist. Tatsächlich ist es genau das, worauf IBP ausgelegt ist: Unternehmen zu helfen, in "Wildwassersituationen" zu überleben und zu gedeihen.

Es lediglich als eine Verbesserung für ein Unternehmen zu betrachten, das sich bereits in einem stabilen und vorhersehbaren Umfeld befindet, ist grundlegend falsch. Ein Unternehmen kann keine Zeit damit verschwenden, auf das perfekte Umfeld oder die perfekte Prozesslösung für IBP zu warten, denn es braucht den Prozess, um die nötige Zugkraft zur Verbesserung des Geschäfts zu erhalten.

Unvorhersehbare Umgebungen sind genau die Märkte, in denen IBP seine volle Leistungsfähigkeit unter Beweis stellen kann, da es Unternehmen ermöglicht, in jeder Situation eine effektive strategische Antwort zu geben, indem sie Werkzeuge wie Analytik und Szenario-Planung einsetzen, um Notfallpläne zu erstellen, wenn sich die Umstände ändern.

Dies gilt sowohl für Märkte mit hohem Wachstum als auch für Schwellenländer. Auch wenn Art und Ausmaß der Volatilität unbekannt sein mögen, liegt in der Ungewissheit eine Gewissheit, und es sollte die Erwartung bestehen, dass sich die Dinge ändern werden.

Es ist unmöglich, die Zukunft genau vorherzusagen. Bedeutende Ereignisse wie die globale Finanzkrise im Jahr 2008 haben deutlich gezeigt, dass Organisationen, die über die richtigen Prozesse und Mitarbeiter verfügen, in der Lage sind, angesichts von Widrigkeiten gute Entscheidungen zu treffen, einen strategischen Plan auszulösen, neue Probleme zu berücksichtigen und den Geschäftsplan entsprechend zu aktualisieren.

Um es unmissverständlich klarzustellen, falls wir es nicht schon getan haben: Integrierte Unternehmensplanung ist kein Prozess der Lieferkettenplanung. Es ist der Prozess, der die Strategie mit dem Geschäftsplan verbindet und die Umsetzung beider gewährleistet. Der Zweck der IBP besteht nicht darin, eine bessere Prognose zu erstellen, mit der die Supply Chain planen kann. Es ist der Prozess, der den Fokus auf die Umsetzung der Geschäftsstrategie lenkt und den Rahmen für eine effektive Entscheidungsfindung zur Erzielung von Wachstum bietet.

Das bedeutet, dass sie sich nicht auf die Beschränkungen eines Jahresbudgets beschränken kann - es ist unmöglich, effektiv für die Zukunft zu planen, wenn man nicht weiter als bis zum Ende des Haushaltsjahres vorausschaut.

Wachstum und Optimierung

Der Prozess erstreckt sich also über einen Zeitraum von 24 bis 36 Monaten, was eine frühzeitige Identifizierung von Problemen und Chancen ermöglicht und die Fähigkeit der Organisation bestätigt, die erwarteten Ergebnisse zu erzielen.

In den Gesprächen geht es um das Wachstum der Gewinnspanne und die Optimierung des Geschäfts, wobei das Wachstum am besten durch das Erfüllen und Übertreffen der Kundenerwartungen erzielt wird. Dies wiederum bietet die Möglichkeit für Reinvestitionen und eine verstärkte Konzentration auf kontinuierliche Geschäftsverbesserungen und nachhaltigen Fortschritt.

Die beste Geschäftspraxis muss per Definition nachfrageorientiert sein. Unternehmen können die Lieferkette rationalisieren, um kosteneffizienter und reaktionsschneller zu sein, aber das allein macht sie noch nicht in der Lage, das Wachstum des Unternehmens im Einklang mit der Gesamtstrategie zu fördern. Die effektivsten IBP-Prozesse haben einen Outside-in-Fokus, nicht einen Inside-out-Fokus. Es ist eine gute Herausforderung, sich selbst zu fragen, wie viel Zeit für die Diskussion von Markteinblicken, zukünftigen Trends und deren Umsetzung aufgewendet wird, im Gegensatz zu der Zeit, die für die Kostenposition des letzten Monats verwendet wird.

Ein echter IBP-Prozess wird in erster Linie von den strategischen Zielen des Unternehmens und den im Geschäftsplan enthaltenen Schlüsselzielen bestimmt. In vielen Fällen ist Wachstum ein strategischer Imperativ. Ein Verständnis der Veränderungen im externen Umfeld in Bereichen wie Kunden, Märkte, Konkurrenten, Regulierung, Technologie und geopolitische Aussichten ist von Monat zu Monat unerlässlich, damit die Pläne des Unternehmens angepasst und optimiert werden können, um dieses Wachstum zu erreichen.

Bedarfsplanung ist viel mehr als nur die Erstellung einer "Prognose". Viele wichtige Geschäftsentscheidungen beruhen darauf, was wir glauben, dass wir verkaufen werden. Unternehmen benötigen einen vollständig integrierten Bedarfsplanungsprozess mit mehreren Inputs, die sowohl auf Volumen als auch auf Wert basieren und durch Bedarfsanalysen und Markteinblicke gesteuert werden.

Auch heute noch gibt es Unternehmen, die den Bedarfsplan als eine Aufgabe der Lieferkette betrachten - ein großer Fehler. Ein gutes Verständnis dessen, was die Nachfrage von Kunden und Verbrauchern erzeugt, ist die Schlüsselkomponente für die Entwicklung eines möglichst zuverlässigen Bedarfsplans.

Folglich müssen diejenigen, die dem Kunden am nächsten sind und die Aktivitäten am Ort des Verbrauchs am besten kennen - Vertrieb und Marketing - die Verantwortung für den Bedarfsplan übernehmen. Dies ist eines der Erkennungsmerkmale einer echten integrierten Unternehmensplanung.

Ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal des IBP ist die Integration von Finanzplänen in den gesamten Prozess. Die Finanzfunktion bietet eine wirksame Entscheidungsunterstützung, indem sie Mitglieder des Finanzteams als wichtige Teilnehmer in die fünf Kernelemente des monatlichen IBP-Zyklus einbezieht: die Produktmanagementprüfung, die Nachfrageprüfung, die Lieferprüfung, die integrierte Abstimmung und die Management Business Review.

Das Modell der Integrierten Unternehmensplanung

Dies bringt dem Unternehmen einen viel größeren Wert, da das Finanzteam mit seinen Geschäftspartnern und den Moderatoren der einzelnen IBP-Kernelemente zusammenarbeitet, um die Pläne bei jeder Überprüfung zu entwickeln und zu kritisieren und diese in finanzielle Begriffe zu übersetzen. Das Ergebnis ist eine unternehmensweite Konzentration auf die Identifizierung von Lücken, die Schließung von Lücken und bei ausgereiften Prozessen eine kontinuierliche Neuplanung und Neuoptimierung.

Das Verständnis der finanziellen Auswirkungen über den gesamten Horizont des 24-36 Monate laufenden IBP-Plans - die Kosten, die Risiken, die Vorteile und die Gewinnspannen - ist ein wesentliches Element des IBP. Werden Abweichungen von funktionalen Plänen oder Lücken im Vergleich zum Jahresplan, zur Strategie oder zu den Geschäftszielen festgestellt und sind Korrekturmaßnahmen erforderlich, um den Plan neu auszurichten oder wieder auf Kurs zu kommen, müssen die finanziellen Auswirkungen der empfohlenen Maßnahmen klar verstanden und den Entscheidungsträgern mitgeteilt werden.

Die aktive Beteiligung des Finanzteams als wichtige Geschäftspartner an den monatlichen IBP-Überprüfungen, die zur Prüfung verschiedener Szenarien und zur entsprechenden Anpassung der Pläne in Echtzeit beitragen, gewährleistet die Integrität der Finanzprognosen.

Wie der CEO eines Kundenunternehmens von Oliver Wight sagt:

Eines der häufigsten und destruktivsten Probleme in Unternehmen, die keinen echten IBP-Prozess haben, ist das Problem der "Zahlendebatte". Ohne eine organisationsübergreifende Struktur der Zusammenarbeit führt die Arbeit in isolierten Silos unweigerlich dazu, dass die verschiedenen Abteilungen unterschiedliche, gegensätzliche Zahlen vorlegen und kein "wahres Wissen" vorhanden ist, auf dessen Grundlage selbst grundlegende Prognosen erstellt werden können, geschweige denn strategische Entscheidungen getroffen werden können. Führungsteams, die sich darüber streiten, ob Zahlen richtig oder falsch sind, sind symptomatisch für eine desintegrierte Organisation. Der Sinn von IBP ist es, herauszufinden, was mit den Zahlen zu tun ist.

Einblicke und Analysen

IBP ermöglicht es einer Organisation, einen abgestimmten, funktionsübergreifenden Plan für die Zukunft zu erstellen, der auf Schlüsselannahmen beruht. Diese Annahmen, die jeden Monat dokumentiert und aktualisiert werden, basieren auf Erkenntnissen.

Diese Erkenntnisse stammen aus der Analyse früherer Unternehmensleistungen und auch aus der extern ausgerichteten Datenanalyse, die einen empirischen Satz von Zahlen liefert. Dies umfasst die Datenströme von Kunden- und Verbraucherinformationen, die von Datenanalysten ausgewertet werden und dem Unternehmen Informationen über das sich ständig ändernde Kundenverhalten, die Einstellung der Verbraucher und das Marktumfeld liefern.

Diese Erkenntnisse ermöglichen die Kalibrierung und Neukalibrierung von Annahmen, um das übergeordnete Ziel der Optimierung des Kundenerlebnisses bei gleichzeitiger Reduzierung der Servicekosten zu erreichen.

Die Essenz des IBP ist:

1. Die Identifizierung tatsächlicher oder potenzieller Lücken zwischen dem neuesten Plan für die gesamte Organisation, der jeden Monat auf der Grundlage geänderter Annahmen aktualisiert wird, und den "verbindlichen Plänen" der Organisation, d. h. dem Jahresplan, dem Geschäftsplan, dem strategischen Plan und den Leistungszielen.
2. Wenn diese Lücken früh genug erkannt werden, können kosteneffiziente Maßnahmen ergriffen werden, um wieder auf den richtigen Weg zu kommen oder den Kurs zu korrigieren. Ein weiteres Merkmal der IBP ist die frühzeitige Erkennung bedeutender Risiken oder Chancen, so dass alternative Pläne entwickelt werden können, die dem Unternehmen helfen, seine Pläne zu erfüllen und seine Ziele zu erreichen.

Aber wie werden diese Lücken identifiziert? Der MBR ist das letzte Element des monatlichen IBP-Zyklus, bei dem das Führungsteam den letzten "Gesamtplan" mit den zugesagten Plänen vergleicht und die noch nicht behobenen Lücken in der prognostizierten Leistung über einen Zeitraum von 24 bis 36 Monaten aufzeigt.

Ein zentraler Grundsatz des IBP ist, dass Probleme und Lücken auf der niedrigsten praktikablen Ebene in der Organisation gelöst werden sollten, d.h. nicht jedes Problem sollte an das Führungsteam herangetragen werden. Nur die wichtigsten Entscheidungen, die der Gehaltsstufe des Führungsteams entsprechen, sollten an den MBR weitergeleitet werden.

Das Team, das im integrierten Abstimmungsprozess arbeitet, setzt sich häufig aus den Moderatoren der Produktmanagementprüfung, der Bedarfsprüfung, der Lieferprüfung, den Finanzgeschäftspartnern und dem IBP-Prozessleiter zusammen. Es hat die Aufgabe, die folgenden Maßnahmen zu identifizieren und dem Führungsteam zu empfehlen, damit dieses Entscheidungen treffen kann:

• Maßnahmen zur Schließung der festgestellten Lücken
• Maßnahmen zur Abschwächung erheblicher Risiken für die zuletzt vorgelegten Pläne
• Maßnahmen, um die Organisation so zu positionieren, dass sie alle über den aktuellen Plan hinausgehenden Chancen ergreifen kann

IBP hat sich in den letzten mehr als 40 Jahren aus S&OP entwickelt, da die Unternehmen, die es eingeführt haben, den Prozess entwickelt haben, um den Umfang der funktionalen Ausrichtung zu erhöhen: Modellierung und Schaffung von Bereitschaft für alternative Ergebnisse, Förderung der Strategieumsetzung und Verbesserung der Zusammenarbeit über Lieferketten hinweg.

Wie bereits beschrieben, gibt es eine Reihe von Schlüsselprinzipien, auf denen der IBP basiert. Das Geheimnis des Erfolgs liegt jedoch in der Anwendung dieser Schlüsselprinzipien zur kontinuierlichen Verbesserung des Prozesses innerhalb einer Organisation, basierend auf den Erkenntnissen aus jedem monatlichen IBP-Zyklus und den sich ändernden Bedürfnissen der Organisation.

Dies ist etwas, das wir seit mehr als vier Jahrzehnten bei der Unterstützung von Unternehmen bei der Implementierung und Verbesserung ihrer S&OP- und IBP-Prozesse beobachten.

Die Entwicklung der Integrierten Unternehmensplanung

Mit jedem IBP-Zyklus lernt ein Unternehmen mehr über seine Arbeitsweise, die Arbeits- und Denkweise seiner Kunden und die Arbeits- und Denkweise seiner Konkurrenten, so dass Annahmen und Pläne entsprechend geändert und effektive und rechtzeitige Entscheidungen getroffen werden können.

Ein IBP-Prozess, der stillsteht, ist ein Prozess, der sich zurückentwickelt. Ohne einen Plan zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozessreife, der Leistung und der organisatorischen Ergebnisse wird IBP schal und die Teilnehmer verlieren an Energie. Um Verbesserungen voranzutreiben und neue Wege für Organisationen zu schaffen, um bessere Ergebnisse zu erzielen, ist es unerlässlich, den Beitrag, den IBP zum effektiven Betrieb der Organisation leistet, ständig zu bewerten und in jedem einzelnen Zyklus Verbesserungen des Prozesses zu ermitteln und umzusetzen.

Das einzig Wahre

Da der Begriff "Integrierte Unternehmensplanung" in den alltäglichen Sprachgebrauch eingeht, ist es wichtig, dass seine wahre Bedeutung nicht verfälscht wird.

Werfen Sie einen genaueren Blick auf Ihren Geschäftsplanungsprozess, um zu prüfen, ob Sie sich auf das echte Geschäft eingelassen haben. Anhand der obigen Leitlinien können Sie feststellen, ob es sich bei Ihrem Prozess wirklich um Integrierte Unternehmensplanung handelt.

Nachfolgend sehen Sie, wie eine Anzeige für einen Leiter des IBP-Prozesses aussehen sollte. Wenn Sie die obigen Richtlinien durchgegangen sind und festgestellt haben, dass der IBP-Prozess in Ihrem Unternehmen eher die Merkmale aufweist, die als "was es nicht ist" beschrieben wurden, dann müssen Sie einen Schritt zurücktreten und Ihren IBP-Prozess neu bewerten.

Andererseits, wenn Ihr Prozess nicht die Eigenschaften aufweist, die beschreiben, was IBP ist", und keinen Wert für das gesamte Unternehmen liefert, dann ist die gute Nachricht, dass Sie die Möglichkeit haben, Ihren Prozess zu verbessern, um deutlich bessere Ergebnisse zu erzielen.

Eine greifbare Leidenschaft

Es ist jedoch wichtig zu erkennen, dass IBP ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung ist.

Wenn Sie heute nicht alle sieben Kästchen ankreuzen können (die in der IBP-Minicheckliste auf der rechten Seite zusammengefasst sind), ist es immer noch möglich, dass Sie einen IBP-Prozess haben, der sich auf dem Weg zu einem sich ständig weiterentwickelnden Verbesserungsplan befindet.

Bevor Sie also in Panik verfallen, lohnt es sich, einen Blick zurück zu werfen, um zu sehen, wie weit Ihr Unternehmen gekommen ist, seit Sie mit IBP begonnen haben; welche Vorteile haben sich ergeben? Es ist leicht, Dinge für selbstverständlich zu halten und den Fortschritt aus den Augen zu verlieren, wenn man mitten im Geschehen ist.

Eine Nagelprobe ist, ob in Ihrem Unternehmen eine spürbare Leidenschaft für Ihren Geschäftsplanungsprozess vorhanden ist - im Gegensatz zu einer Belegschaft, die auf Autopilot läuft. Wenn schon der bloße Vorschlag, IBP zu stoppen, einen Aufruhr in den Fluren auslösen würde, dann sind Sie auf dem richtigen Weg.