Häufig gestellte Fragen - Integrierte Unternehmensplanung (IBP)

Es gibt viele Unterschiede zwischen der Absatz- und Produktionsplanung (S&OP) und der Integrierten Geschäftsplanung (IBP), aber zunächst einmal ist es wichtig festzustellen, dass IBP kein Prozess für die Lieferkette ist, sondern eine viel größere Reichweite hat. IBP ist der Prozess, der die Strategie und den Geschäftsplan eines Unternehmens miteinander verbindet, um sicherzustellen, dass beide umgesetzt werden.

Der Zweck der IBP besteht nicht darin, eine bessere Prognose zu erstellen, mit der die Lieferkette planen kann. Es ist der Prozess, der den Fokus auf die Umsetzung einer Geschäftsstrategie lenkt und einen Rahmen für eine effektive Entscheidungsfindung zur Förderung des Wachstums bietet.

IBP ist ein Unternehmensrahmen, der es ermöglicht, Probleme zu erkennen und zu lösen und die Pläne kontinuierlich zu optimieren, wenn sich die Umstände ändern. Er ermöglicht es Unternehmen, einen abgestimmten, funktionsübergreifenden Plan zu erstellen, der auf Schlüsselannahmen beruht. Diese Annahmen, die jeden Monat dokumentiert und aktualisiert werden, beruhen auf Erkenntnissen.

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Die zentrale Rolle der Finanzabteilung im IBP besteht darin, eine wichtige Geschäftspartnerschaft zu schaffen, die Sichtbarkeit und Verantwortlichkeit für das finanzielle Ergebnis ermöglicht.

Die Finanzabteilung spielt eine zentrale Rolle bei der Entwicklung einer erfolgreichen IBP in allen Unternehmensbereichen. Sie muss die Organisation herausfordern und unterstützen und eher als Ermöglicher denn als Compliance-Polizei agieren. Auf diese Weise wird die Finanzabteilung zu einem Teil der Unternehmensführung, nicht nur im Tagesgeschäft, sondern auch durch die Beteiligung an kommerziellen Strategien und Lösungen, die zu besseren Ergebnissen führen.

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Der Erfolg der IBP sollte daran gemessen werden, welchen Beitrag sie zur Erreichung der strategischen Ziele einer Organisation leistet. Auf der grundlegendsten Ebene muss die Wertschöpfung den für die Durchführung des Prozesses aufgewendeten Aufwand deutlich übersteigen. Der Nutzen (Erfolgsmaßstab) ist für jedes Unternehmen unterschiedlich und hängt in hohem Maße vom Reifegrad des Unternehmens ab. Zu den typischen quantitativen Vorteilen gehören Umsatz- und Margenwachstum, ein gesünderes Portfolio, kürzere Durchlaufzeiten, besserer Kundenservice und geringere Lagerbestände. Zu den qualitativen Erfolgsfaktoren gehören eine erhebliche Vereinfachung des jährlichen Budgetierungsprozesses und eine schnellere Problemerkennung und Entscheidungsfindung. Ermöglicht wird dies durch hochwertige entscheidungsunterstützende Informationen und ein einziges Zahlenwerk.

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IBP ist nicht nur eine Reihe von Sitzungen, sondern ein fortlaufender Prozess, der einige formelle, im Kalender festgelegte Entscheidungsforen umfasst. Er muss auch auf die Organisationsstruktur und die Entscheidungsrechte zugeschnitten sein. Es gibt jedoch einige gemeinsame Merkmale des Prozesses.

Jeden Monat kommen die wichtigsten Entscheidungsträger zusammen, um zu prüfen, was sich seit dem letzten Zyklus geändert hat, wie sich dies auf ihre Fähigkeit auswirkt, den Geschäftsplan und die strategischen Ziele zu erreichen, und vor allem, was dagegen zu tun ist. Diese Entscheidungsforen gruppieren sich um die Kerngeschäftsbereiche Produkt- und Portfoliomanagement, Nachfragesteuerung (kommerzielles Management) und Lieferkettenmanagement. Wo immer möglich, werden Entscheidungen in diesen Foren getroffen. Wo dies nicht möglich ist, werden Probleme und Chancen durch einen Prozess namens Integrated Reconciliation eskaliert, der Entscheidungen sammelt und priorisiert, die dann dem Management Business Review, dem Führungsforum, vorgelegt werden.

Organisationen müssen über die richtige Struktur, die richtigen Mitarbeiter und den richtigen Informationsfluss verfügen, und zwar in der richtigen Höhe und Wesentlichkeit. Die Verantwortlichkeiten und Entscheidungsrechte müssen klar sein. Die Besprechungen sollten 2 bis 3 Stunden dauern und sich darauf konzentrieren, Entscheidungen über wichtige Fragen und Möglichkeiten zu treffen, und nicht nur Informationen auszutauschen; die Vorbereitung ist also entscheidend. Jede Aktivität und alle Überprüfungen mit ihren Inputs und Outputs müssen "pünktlich" stattfinden, d. h. jeden Monat nach dem vereinbarten Zeitplan. Die Prozesslandkarte bringt Effizienz, der Inhalt bringt Effektivität, die Entscheidungsfindung bringt Wert.

Einer der häufigsten Fehler, die wir beobachten, ist, dass Unternehmen versuchen, den IBP-Prozess auf einer zu detaillierten Ebene durchzuführen. Die Mitarbeiter verbringen dann viel zu viel Zeit damit, diese Daten zu sammeln, anstatt sinnvolle Analysen durchzuführen und Schlussfolgerungen zu ziehen.

Ein wichtiger Teil der Planungsarbeit besteht darin, die richtige Granularität festzulegen, die sowohl die Sichtbarkeit der wichtigsten Probleme ermöglicht als auch in Bezug auf Analyse und Vorbereitung handhabbar ist. Der IBP konzentriert sich auf die Bewältigung bedeutender mittel- bis längerfristiger Veränderungen (in der Regel die Monate 4 bis 36). Sie müssen also darüber nachdenken, was "bedeutend" in Ihrem Unternehmen in diesem Zeitraum bedeutet und welche bedeutenden Veränderungen im Rahmen des Prozesses beschlossen werden müssen, im Gegensatz zu dem, was im funktionalen "Tagesgeschäft" abgedeckt wird.

Bei jeder Überprüfung werden die Informationen auf der Ebene der "Familie" betrachtet. Beachten Sie, dass nicht erwartet wird, dass jede Überprüfung die Familien auf dieselbe Weise betrachtet. Sie müssen verschiedene Dimensionen des Plans sehen, um die richtigen Gespräche zu führen. Die Überprüfung der Nachfrage könnte sich zum Beispiel auf die Marke/den Kanal, die Anwendung oder den Therapiebereich beziehen, je nach Sektor. Das Angebot würde sich zum Beispiel auf technologische Gruppen beziehen: Flüssigkeiten, Pulver, Bulkware, Verpackungslinien usw.

IBP stellt sicher, dass Unternehmen über einen integrierten Satz von Plänen verfügen und im gesamten Unternehmen abgestimmt sind, wie der Geschäftsplan und die strategischen Ziele erreicht werden können, wie Risiken und Chancen gemanagt werden können und wie Unsicherheiten abgefedert werden können. Dies bedeutet, dass Unternehmen über die Transparenz verfügen, die für die Lieferkette erforderlich ist, um fundierte Entscheidungen über den Einsatz von Ressourcen, die Beschaffung, die Bestandspolitik und den Umgang mit Risiken und/oder Einschränkungen zu treffen.

Im Grunde genommen geht es bei der Lieferkette um die Verwaltung der Unternehmensinvestitionen in Ressourcen, seien es Menschen, Geräte oder Materialien. IBP bringt Transparenz in Bezug auf die zu erwartenden Probleme und Chancen und Entscheidungen darüber, wie diese verwaltet werden sollten.

Die IBP beruht auf klaren Verantwortlichkeiten und Befugnissen. Ein Grundprinzip ist, dass Entscheidungen so weit wie möglich nach unten verlagert werden. Im Rahmen dieser Befugnis kann die Lieferkette dann entscheiden, wie sie die von ihr kontrollierten Ressourcen am besten plant und einsetzt.

Ein besseres Verständnis der Geschäftsausrichtung und -prioritäten ermöglicht es der Lieferkette, die geplante Reaktionsfähigkeit effektiver einzubauen. Die Szenarioplanung ist eine wichtige Facette der IBP. Die Lieferkette kann nicht nur auf die Geschäftspläne reagieren, sondern auch proaktiv Szenarien und Optionen in das Unternehmen einbringen.

Die Optimierung der Bestände ist einer der am häufigsten genannten Vorteile von IBP. Investitionen in Bestände sind eine geschäftliche Entscheidung, werden aber oft isoliert von Mitarbeitern der Lieferkette auf der Grundlage von Erfahrungswerten, von kaufmännischen Mitarbeitern, die überlegen, wie sie ihre Kunden am besten vor Unsicherheiten schützen können, oder sogar von Finanzfachleuten getroffen, um die Jahresendziele zu erreichen. Dies kann zu einer problematischen Situation führen, in der die Bestände insgesamt zu hoch sind, das Serviceniveau aber durch Out-of-Stock-Situationen beeinträchtigt wird.

In einer IBP-Umgebung gibt es eine kollektive, funktionsübergreifende Vereinbarung darüber, wie man am besten mit Unsicherheiten umgeht, wie viel wir in die Schaffung von Puffern investieren wollen und wie wir diese Investitionen am besten einsetzen. Die Lieferkettenteams können dann diese gemeinsame Vorausschau nutzen, um den Sweet Spot der Optimierung von Service, Kosten und Bestand zu erreichen.

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