Über viele Jahre hinweg war die Absatz- und Produktionsplanung (S&OP) für viele Unternehmen der Geschäftsführungsprozess der Wahl. S&OP wurde von Oliver Wight in den frühen 1980er Jahren ins Leben gerufen, und obwohl die Welt seitdem die Sprache von S&OP übernommen hat, hat sie nicht immer die grundlegenden Praktiken übernommen, die sie erfolgreich gemacht haben.

S&OP-Praktiker stellen immer wieder fest, dass Quantität, Qualität und Nachhaltigkeit der Verbesserungen der Unternehmensleistung davon abhängen, wie der Prozess eingesetzt wird. Diejenigen Unternehmen, die S&OP als primären Prozess zur Steuerung des Unternehmens einsetzen, erzielen die bedeutendsten und weitreichendsten Ergebnisse. Bei vielen Unternehmen, möglicherweise sogar bei der Mehrheit, hat sich der S&OP-Prozess jedoch nicht weiterentwickelt, da das Unternehmen gereift ist und sich die Märkte verändert haben. Infolgedessen haben sie die wahren Vorteile, die er bringen kann, nicht erfahren.

Integrated Business Planning (IBP) wird am einfachsten als fortschrittliche oder nächste Generation der Absatz- und Produktionsplanung beschrieben und stellt die Weiterentwicklung von S&OP von seinen Wurzeln in der Produktionsplanung zu dem vollständig integrierten Management- und Supply-Chain-Kooperationsprozess dar, den es heute darstellt.

Die weltweite Rezession, politische Unsicherheiten und die Coronavirus-Pandemie haben die Planungsprozesse auf die Probe gestellt. Die Wirtschaftskrise zum Beispiel kam so schnell, dass keine Organisation ihr ausweichen konnte. Diejenigen, die integrierte Prozesse einsetzten, kamen jedoch mit dem Abschwung viel besser zurecht als diejenigen, die dies nicht taten. Sie waren in der Lage, während der schwierigen Zeiten weiterhin Verbesserungen vorzunehmen und waren dann bereit, die Nachfrage zu befriedigen, sobald sie wieder anstieg.

Was sind also die Unterschiede zwischen S&OP und IBP und wie profitieren die Unternehmen, die den Übergang vollzogen haben?

Die Entwicklung von S&OP

Um die Vorteile von IBP gegenüber S&OP zu verstehen, ist es hilfreich, die Geschichte seiner Entwicklung zu verstehen, wie in Abbildung 1 dargestellt.

Obwohl S&OP als Konzept bereits in den 1970er Jahren aufkam, hielt das Akronym erst in den 1980er Jahren Einzug in den Wortschatz der Unternehmensplanung. Dies spiegelte die erste wirkliche Entwicklung des Prozesses wider - die Gewinnung der bis dahin nicht vorhandenen Koordinierung zwischen der Handels- und der Angebotsseite des Unternehmens.

In den 1980er Jahren wurde der Ausgleich von Angebot und Nachfrage weiter ausgebaut und der Schwerpunkt auf die Bestandskontrolle gelegt, aber erst Ende der 1980er Jahre kam die entscheidende Entwicklung mit der Einführung der finanziellen Integration in den S&OP-Prozess. Dies ist einer der kritischen Erfolgsfaktoren für effektives S&OP und ein Schlüsselaspekt der evolutionären Entwicklung hin zu IBP.

Oliver Wight fügte Ende der 1990er Jahre die Integration von Produkt- und Portfoliomanagement in den S&OP-Prozess hinzu, und viele Unternehmensleiter bezeichnen dies als eine der wertvollsten Änderungen, die sie im Geschäftsplanungsprozess vorgenommen haben. Das Produktmanagement ist für viele Unternehmen von zentraler Bedeutung - in einigen Unternehmen beträgt die jährliche Produktfluktuation 80 % oder mehr. Beim herkömmlichen S&OP ist das Produktmanagement jedoch nicht in den Prozess integriert. Dadurch bleibt ein wesentlicher Aspekt des Geschäfts als separater Teil der Planung übrig, der oft als separater "kreativer" Prozess und als Domäne der F&E- oder der Marketingabteilung angesehen wird.

Um die Jahrtausendwende wurde die Szenarioplanung in den Unternehmen populär. Dies stellte eine deutliche Weiterentwicklung der einfachen Angebots- und Nachfrageplanung dar, bei der stattdessen die Auswirkungen der vorgeschlagenen Änderungen auf das gesamte Unternehmen untersucht und Vergleiche mit der Strategie angestellt wurden. Was würde zum Beispiel passieren, wenn eine Preisänderung eingeführt würde, und zwar nicht nur im Hinblick auf die Rentabilität, sondern auch auf verschiedene Nachfrageszenarien usw.?

Die jüngste Entwicklung ist die verstärkte Zusammenarbeit an den vorderen und hinteren Enden der Lieferkette - Verbraucher, Kunden und Kunden der Kunden sowie Lieferanten - und ihre Integration in den Prozess. Ein Teil der Herausforderung bei kritischen Lieferanten und Kunden ist der Aufbau von Beziehungen, die auf Vertrauen basieren, und Vertrauen kann nur entstehen, wenn man die Erwartungen und Versprechen einhält. Dies hängt von einer größeren Verlässlichkeit in den Zahlen ab, und IBP tut dies sehr effektiv.

Im Laufe der Zeit hat sich der Schwerpunkt der Aufmerksamkeit für S&OP auf ein besseres Verständnis des externen Umfelds sowie auf die Sicherstellung der Ausrichtung und Synchronisierung zwischen den internen Funktionen des Unternehmens verlagert, was das ursprüngliche Ziel von S&OP war. Die Verlagerung auf das strategische Management ist eine der Haupttriebkräfte für den Übergang zur integrierten Unternehmensplanung (IBP).

An welchem Punkt wurde also aus S&OP IBP? Es ist wichtig zu verstehen, dass der neue Name nicht eingeführt wurde, um die Erfindung eines neuen Prozesses zu verkünden, sondern um die wesentlichen Änderungen eines bestehenden Prozesses widerzuspiegeln. Oliver Wight und seine Kunden begannen in den späten 1990er Jahren mit der Verwendung dieses Begriffs. Bis dahin arbeiteten die Unternehmen mit dem, was sie immer noch S&OP nannten, aber es war zu einer restriktiven Nomenklatur geworden; für viele bedeutete S&OP immer noch, dass sich Vertrieb und Betrieb zusammensetzten, um gemeinsam zu planen, obwohl sich das Potenzial des Prozesses bereits weit darüber hinaus entwickelt hatte. Kurz gesagt, S&OP beschrieb nicht mehr genau, wozu der Prozess in der Lage war.

Infolgedessen konnte S&OP nicht einmal die Aufmerksamkeit der Führungskräfte erlangen, geschweige denn ihre Zustimmung. Während S&OP bei den Unternehmensleitern keinen Anklang findet, ist dies bei IBP der Fall. Der Grund dafür ist, dass es sich mit den Problemen befasst, die in ihrem Umfeld auftreten, wie z. B. die Integration und Organisation der Mitarbeiter in ihrem Unternehmen. Natürlich gibt es in den meisten Unternehmen ein unorganisiertes Element; das Ziel besteht darin, alle so schnell wie möglich in die richtige Richtung zu lenken und nach demselben Plan zu arbeiten (Abbildung 2). Der Zweck eines effektiven S&OP-Prozesses bestand schon immer darin, eine Abstimmung zu erreichen, aber während es bei S&OP nur darum ging, den Vertrieb/das Geschäft mit dem Angebot abzustimmen, werden bei IBP Vertrieb, Marketing, F&E, Betrieb, Logistik, Finanzen, Personal und sogar IT aufeinander abgestimmt. Es dauert zwar seine Zeit, bis ein Unternehmen zu einem vollständigen IBP-Prozess herangereift ist, aber es ist wichtig zu betonen, dass man nicht mit S&OP aus den 1970er Jahren beginnt und dann zu IBP übergeht; man beginnt mit der "neuesten Version".

In dem Maße, wie sich das Verbraucherverhalten in einer sich ständig weiterentwickelnden digitalen Landschaft ändert, entwickeln sich auch die Geschäftsplanungsprozesse weiter, um Unternehmen zu unterstützen, die unter dem Druck stehen, Preise, Auswahl und Komfort zu bieten. Enterprise Business Planning, kurz EBP, entwickelt die Prinzipien der integrierten Unternehmensplanung weiter, um eine Lösung für das 21. EBP ist keine Einzellösung, sondern eine Reihe von Superlösungen für Unternehmen, die IBP auf höchstem technologischen Niveau betreiben. Sie umfasst digitale Planungsfunktionen, die die globale Strategie und die Ausführung über mehrere Zeithorizonte hinweg miteinander verbinden.

Was sind die wichtigsten Faktoren, die bei der Einführung eines erfolgreichen IBP-Prozesses zu berücksichtigen sind?

1: Eigentümerschaft

Letztlich muss sich jeder im Unternehmen für IBP engagieren (Abbildung 3), aber dieses Engagement beginnt an der Spitze. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass die Unternehmensleitung den IBP-Prozess nicht nur unterstützt, sondern auch die Verantwortung dafür übernimmt und ihn leitet. Wenn IBP der Prozess sein soll, der das gesamte Unternehmen leitet, muss sich die Unternehmensleitung per Definition dafür einsetzen. Eine von Ventana Research durchgeführte Umfrage zeigt, dass 70 bis 80 % der Unternehmen, die einen S&OP-Prozess betreiben, dies nicht auf der Ebene der Geschäftsleitung tun, und eine Umfrage von Oliver Wight zeigt, dass in der Hälfte der bekanntesten Unternehmen der Welt die Geschäftsleitung den Managementprozess nicht leitet. Es geht nicht darum, den Unternehmensleiter dazu zu bringen, einen Prozess zu unterschreiben, sondern darum, dass der Leiter sagt: "Das ist mein Prozess, wer wird ihn unterschreiben? Das ist kein Spiel mit Worten. Es geht darum, von der "Dollar- und Cent-Seite" in die Herzen und Köpfe der Führungskräfte zu gelangen - sie sollten sagen: "Das ist es, was wir nutzen, um das Unternehmen zu führen, um das Unternehmen wachsen zu lassen, um einen Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen".

2: Geschäftshorizont

Eine weitere Grundlage der IBP ist der Horizont (Abbildung 5). Viele Unternehmen blicken immer noch nicht über die nächsten drei bis vier Monate oder bestenfalls das Ende des Geschäftsjahres hinaus. Für eine erfolgreiche IBP muss das Unternehmen über 24 Monate hinausblicken; die meisten Unternehmen blicken sogar über 36 Monate oder mehr hinaus, aber 24 Monate sind die Mindestanforderung. Entscheidend ist auch, dass es sich um einen rollierenden Horizont handelt und die Vorausschau kontinuierlich aktualisiert wird, ohne dass es zu einem Stop/Start- oder jährlichen Budgetierungsprozess kommt, der durch die rollierende Vorausschau überflüssig wird. Organisationen mit einem höheren Reifegrad ihres IBP-Prozesses nutzen ihn, um die Leistung mit der Strategie - dem rollierenden 36-Monats-Plan - zu vergleichen, und können sich fragen, ob sie in die richtige strategische Richtung gehen; werden die Dinge, die sie tun, ihnen helfen, ihre Strategie zu erfüllen?

3: Schwerpunkt

Wichtig ist auch die Fokussierung - es nützt nichts, einen langfristigen Horizont zu haben und sich trotzdem auf das Kurzfristige zu konzentrieren. Auch wenn wir aus der Vergangenheit lernen können und sollten, macht dies nur einen kleinen Teil des IBP-Prozesses aus. Als Faustregel gilt, dass mindestens 70 % der Zeit in Planungsbesprechungen dafür verwendet werden sollten, über das nächste Quartal hinauszublicken, aber unsere Untersuchungen zeigen, dass nur die Hälfte der Unternehmen dies auch tut.

Der Zweck des IBP-Prozesses besteht nicht darin, den kurzfristigen Bereich zu managen, sondern darüber hinaus zu blicken (Abbildung 6); die Dinge zu betrachten, die von weiter her auf das Unternehmen zukommen. Der IBP verlangt, dass das Unternehmen formuliert, wo es hin will - nicht nur in diesem Geschäftsjahr, sondern auch in den nächsten Jahren - und dass es die finanziellen Lücken zwischen dem "letzten Plan" von unten nach oben und dem Geschäftsplan von oben nach unten erkennt, zu dem es sich finanziell verpflichtet hat. Es kommt immer noch allzu häufig vor, dass Unternehmen erst wenige Wochen vor Beginn des Geschäftsjahres wissen, was sie erreichen wollen; das macht den Erfolg sehr schwierig. Die Mitarbeiter sind bestrebt, etwas zu leisten, wissen aber nicht, was erwartet wird. Es besteht ein offensichtlicher Zusammenhang zwischen dem Fokus des Planungsprozesses und der Verantwortung für den Prozess - wenn der Fokus auf der Kurzfristigkeit liegt, wird die Führungskraft nicht an dem Prozess interessiert sein, und wenn die Führungskraft nicht involviert ist, kann der Fokus nur auf der Kurzfristigkeit liegen, weil diejenigen, die involviert sind, nur kurzfristige Entscheidungen treffen können.

Natürlich wirft die langfristige Ausrichtung des IBP die Frage auf, wie es um die kurzfristige Sicht bestellt ist. Und diese Frage ist angesichts der anhaltenden Volatilität der Wirtschaft und der Märkte besonders relevant.

Es gibt und wird immer einen Bedarf an verschiedenen Planungshorizonten (kurz-, mittel- und langfristig) geben, die auf verschiedenen Ebenen innerhalb einer Organisation eingesetzt werden. Natürlich ist die kurzfristige Planung und Neuplanung ein wesentlicher Bestandteil der operativen Ausführung; ohne Spitzenleistungen in diesen Bereichen werden Unternehmen keine optimalen Ergebnisse erzielen, weder im Hinblick auf den Kundenservice noch auf die Kosten. Aber das ist nicht der Zweck von IBP. Wir nennen den kurzfristigen wöchentlichen Governance-Prozess Integrierte Taktische Planung (ITP). Dieser Prozess definiert einen Weg, den IBP-Plan auszuführen und gleichzeitig die unvermeidlichen Änderungen zu verwalten und zu kommunizieren. Das Ergebnis ist, dass die leitenden Angestellten mehr Zeit für die Strategie und den längerfristigen Horizont haben.

ITP läuft parallel zu IBP und speist die einzelnen Prozessüberprüfungen. Unternehmen, die den monatlichen IBP-Prozess fälschlicherweise für die kurzfristige Synchronisation nutzen, verlieren in zweierlei Hinsicht: Es ist unmöglich, die kurzfristige Synchronisation schnell genug durchzuführen, und sie verpassen die Gelegenheit, den Prozess für die regelmäßige Synchronisation der mittel- bis langfristigen Prozesse zu nutzen.

Die Aufgabe der IBP besteht darin, alle einzelnen Unternehmensfunktionen (Marketing, Betrieb, F&E usw.) auf die Richtung auszurichten, in die sich das Unternehmen bewegt, auf die Pläne, die es hat, um dorthin zu gelangen, und auf die Dinge, die es auf der Grundlage der "aktuellen Realität" tut.

4: Verhaltensmuster verwalten

Wie wir bereits erörtert haben, besteht die erste Herausforderung bei der Einführung eines IBP-Prozesses - oder beim Übergang von S&OP zu IBP - darin, dass das Führungsteam sich den Prozess zu eigen macht und sich zu einer neuen Art der Unternehmensführung verpflichtet. Dann kommt die große Herausforderung, das traditionelle Denken in funktionalen Silos zu überwinden und alle Schlüsselbereiche des Unternehmens zu integrieren. Entscheidend ist, dass IBP die Verhaltensweisen anpasst. Eine der häufigsten Verhaltensweisen in Unternehmen ist es, zu wenig zu versprechen und zu viel zu liefern, weil die Mitarbeiter wissen, dass sie dadurch einen besseren Bonus oder ein Schulterklopfen vom CEO erhalten. Wenn Menschen zu diesem Verhalten gedrängt werden, werden sie ermutigt, sich zu Dingen zu verpflichten, an die sie nicht glauben. Diese Verhaltensweisen müssen sich ändern, und die einzigen, die diese Änderung vorantreiben können, sind die Mitglieder des Führungsteams. Wenn sich nichts ändert, werden die Leute anfangen zu zweifeln, und das führt dazu, dass mehrere Zahlenreihen erstellt werden, was bedeutet, dass es unmöglich ist, zu bestimmen, was passieren wird, wenn man zu den kurzfristigen Zahlen kommt. Die Wahrheit ist, dass die kurzfristige Volatilität oft darauf zurückzuführen ist, dass die Menschen nicht darauf achten, was wirklich passieren wird, oder dass sie es leugnen, weil sie keine endgültigen Zahlen haben, mit denen sie arbeiten können. Es ist nicht ungewöhnlich, dass das Führungsteam die Bottom-up-Zahlen seiner Mitarbeiter ablehnt, weil es sich weigert, die Tatsache zu glauben, dass der Plan nicht eingehalten wird. Wichtig ist, dass das Führungsteam erkennt, dass der IBP kein Prozess für Spielereien ist. Sandbagging oder übermäßig optimistische Prognosen sind unangebracht und schädlich für die Unternehmensleistung. Bei der IBP geht es darum, die Realität, wie wir sie kennen, zu kommunizieren und zu diskutieren. Bei IBP wird vom Management erwartet, dass es entweder den Konsensplan ausführt oder mitteilt, dass der Plan nicht eingehalten werden kann. Es gilt der Grundsatz: "Eine schlechte Nachricht zu früh ist besser als eine schlechte Nachricht zu spät".

Die Bedeutung von Produkt- und Portfoliomanagement

Wie bereits erwähnt, sind Produkt- und Portfoliomanagement Schlüsselkomponenten bei der Entwicklung von S&OP zu IBP. Bei der Überprüfung des Produktmanagements liegt der Schwerpunkt auf der Produktplanung: Analyse des Produktlebenszyklus, Verständnis dafür, wo sich die Produkte in diesem Lebenszyklus befinden, und Optimierung des Portfolios, um zu bestimmen, welche Produkte eingeführt oder aus dem Programm genommen werden sollten. Die Überprüfung sollte den Produkttrichter im Hinblick auf den Zustand der Pipeline analysieren - je nach Branche aufgeteilt nach Innovation oder Renovierung - sowie darauf, wie gut die Projekte verwaltet werden. Dabei geht es nicht darum, einzelne Projekte zu analysieren, sondern zu verstehen, wie das Unternehmen im Vergleich zur Gesamtpipeline abschneidet, wie die Pipeline und der Projektstatus verwaltet werden und wie Prioritäten gesetzt werden können.

Das wichtigste Ergebnis der Überprüfung des Produktmanagements ist ein aktualisierter Produktplan: Änderungen in der Pipeline und im Portfolio müssen dem Rest des Unternehmens mitgeteilt werden - was sind die neuen Chancen und Schwachstellen für den Nachfrageplan; was sind die wichtigsten Änderungen bei den Lieferanforderungen; und ist die Ausrichtung auf die Geschäfts- und Produktstrategie gewährleistet? Die Überprüfung des Produktmanagements gibt Aufschluss darüber, was dies in Bezug auf die Finanzprognosen bedeutet, welche Einnahmen aus "neuen" Produkten stammen, wie gesund die Pipeline und das Portfolio sind und was in der Produktpalette rationalisiert werden sollte. Das Ergebnis der Überprüfung ist daher ein klares Verständnis des aktuellen Produkt- und Portfoliomanagementplans innerhalb des Unternehmens. Am wichtigsten ist jedoch, dass die Aktivitäten, die in diesem Kernprozess des Unternehmens durchgeführt werden, und deren Auswirkungen auf den Geschäftsplan und die Strategie nun klar erkennbar sind.

Das Modell der integrierten Unternehmensplanung von Oliver Wight

Abbildung 8 ist das Prozessmodell, das zur Darstellung des IBP-Überprüfungszyklus verwendet wird. Der monatliche Prozess besteht aus fünf Schritten. Dabei handelt es sich nicht um eine Reihe von Erkundungstreffen, sondern um einen kontinuierlichen Prozess, bei dem diejenigen, die für das Geschäft verantwortlich sind, zur Überprüfung, Präsentation und Kommunikation von Fortschritten und Veränderungen zusammenkommen. Die Überprüfungen müssen handlungsorientiert sein und erfordern eine gründliche Vorbereitung, um Themen und Szenarien zu identifizieren, die vor der Sitzung in Betracht gezogen werden können. Dann können Entscheidungen getroffen und überarbeitete Pläne vereinbart werden, bevor sie im gesamten integrierten Prozess sichtbar gemacht werden. Die Sitzungen werden von Anfang an terminiert und die Beteiligten müssen die Termine priorisieren - nichts sollte wichtiger sein, schließlich handelt es sich um den Managementprozess, der das gesamte Unternehmen steuert. Der Zyklus beginnt jeden Monat mit einer Überprüfung des Produkt-, Tätigkeits- oder Portfoliomanagements (je nach Art Ihres Unternehmens). Dann folgt die Überprüfung der Nachfrage (Einnahmen und Volumen). Als Nächstes kommt die Beschaffung an die Reihe, die auf den Bedarfsplan reagieren muss, d. h. eine formelle Aufforderung des Vertriebs und des Marketings an die Beschaffungskette, die entsprechenden Materialien und Kapazitäten zu dem Zeitpunkt bereitzustellen, zu dem der Kunde sie voraussichtlich benötigt. Zu diesem Zeitpunkt ist die Nachfrage bekannt und das Produktmanagement wurde überprüft, so dass das Hauptziel für die Lieferung darin besteht, zu den richtigen Kosten zu liefern. Der vierte Schritt ist der integrierte Abstimmungsprozess, der sich auf die Diskrepanz zwischen der aktuellen Leistung und der Strategie und dem Geschäftsplan konzentriert; er soll sicherstellen, dass im fünften und letzten Schritt, dem Management Business Review, der in die Zuständigkeit des Führungsteams fällt, gute Entscheidungen getroffen werden. In Matrixorganisationen kann es mehrere IBP-Prozesse geben, die gleichzeitig (niemals sequentiell) durch die Organisation laufen.

Integrierte Versöhnung

Dies ist der Punkt, an dem S&OP wirklich in einen integrierten Planungsprozess übergeht. Für die IBP ist es von grundlegender Bedeutung, dass angemessene Entscheidungen immer auf der niedrigstmöglichen Ebene getroffen werden. Lücken und ihre Auswirkungen sollten bei den Produkt-, Nachfrage- und Angebotsüberprüfungen erkannt und verstanden werden, so dass die Leiter dieser Überprüfungen Entscheidungen treffen und Empfehlungen zur Überbrückung dieser Lücken vorlegen können. Auf diese Weise wird das Geschäft kontinuierlich optimiert und wieder optimiert. Dies alles kommt in der integrierten Abstimmungsrunde zusammen, so dass Entscheidungen und Empfehlungen getroffen werden können, um die Agenda für die Management-Business-Reviews zu gestalten. Ein weiteres wichtiges Erfordernis der integrierten Abstimmung ist es, den Status strategischer Aktivitäten und anderer Programme zu verstehen, die nicht von Natur aus in die Produkt-, Nachfrage- und Angebotsüberprüfung fallen, aber erhebliche Auswirkungen auf das Geschäft haben (z. B. ein Upgrade des ERP-Systems); zu wissen, wo sie stehen, ob sie im Budget liegen und ob genügend Ressourcen für ihre Verwaltung vorhanden sind.

Die Rolle der Finanzen

Es ist typisch für herkömmliche S&OP-Prozesse, dass die Finanzabteilung nicht mit am Tisch sitzt und dass Finanzpläne und S&OP nicht vollständig integriert sind. Während bei S&OP die operativen Pläne aus den Schritten Nachfrage, Angebot und Produkt stammen, gibt es oft einen parallelen, aber separaten Finanzplanungsprozess, was zu mehreren Zahlenreihen, mangelndem Vertrauen, Sandbagging und Verzerrungen führt. Untersuchungen von Ventana zeigen, dass nur 52 % der Unternehmen über eine sinnvolle Integration der Pläne verfügen, während unsere eigene Studie zeigt, dass nur 16 % über vollständig integrierte Pläne verfügen, während 42 % eine Integration mit den Finanzdaten haben.

Bei der IBP muss die Finanzabteilung während des gesamten Prozesses eine Rolle spielen. Im Rahmen der Überprüfungen sowie der unterstützenden Prozesse muss die Finanzabteilung sicherstellen, dass alle Beteiligten die finanziellen Auswirkungen der Bottom-up-Pläne und die allgemeine Gesundheit des Unternehmens verstehen: Bei der Überprüfung der Nachfrage muss geklärt werden, was in Bezug auf Umsatz und Gewinnspanne an die Kunden verkauft werden soll; bei der Lieferung müssen die Kosten für die Deckung der Nachfrage ermittelt werden. Und bei der Managementbewertung muss das Finanzwesen in der Lage sein, eine umfassende Bewertung der Geschäftslage über einen rollierenden 36-Monats-Horizont vorzunehmen und Lücken im Vergleich zum Finanzplan, zum Geschäftsplan und zur Strategie zu ermitteln. Diese Bewertung sollte Gewinn- und Verlustprognosen, die Umsatzmarge, die Kostenauswirkungen von Plänen, den Cashflow und das Einkommen umfassen. Ein wichtiger Nebenaspekt ist, dass die Finanzabteilung bei glaubwürdigen Nachfrage-, Angebots-, Preis- und Kostendaten in der Lage ist, eine wertschöpfende Finanzanalyse durchzuführen, anstatt nur Prognosen zu erstellen.

Information und Dokumentation

Die Bedeutung von Dokumentationen, Informationen und schriftlichen Plänen nimmt ständig zu, und dies ist ein wesentliches Ergebnis des IBP-Prozesses. Die Entscheidung darüber, welche Informationen für den IBP entscheidend sind, sollte wiederum an der Spitze beginnen. Der Schlüssel liegt darin, dass die Führungskraft versteht, welche Informationen sie benötigt, um echte Entscheidungen zu treffen, die die zukünftige Leistung des Unternehmens beeinflussen können. Ein echtes Verständnis von Märkten, Kunden, internen Fähigkeiten sowie Stärken und Schwächen ist unerlässlich, um die Formulierung eines quantitativen und qualitativen Plans mit einem klaren Verständnis der Auswirkungen zu ermöglichen, damit das Managementteam in der Lage ist, das Unternehmen wirklich zu optimieren.

Wie wird der Erfolg des IBP gemessen?

Letztendlich bringt ein erfolgreicher IBP-Prozess einen beträchtlichen Gewinn, aber der Erfolg wird auch an der kohärenten und effizienten Umsetzung des Geschäftsplans in der gesamten Organisation gemessen, so dass die prognostizierten Ergebnisse für das Unternehmen erreicht werden können. IBP ermöglicht es dem Führungsteam, eine realistische Vorstellung davon zu bekommen, wo das Unternehmen hin will, und jetzt Entscheidungen zu treffen, um diese Position zu beeinflussen. Dies ermöglicht Umsatzwachstum und Kosteneffizienz durch frühzeitiges Handeln, um Geschäftsverluste zu verhindern und neue Chancen zu nutzen. Viele Führungskräfte sprechen von Kontrolle des Geschäfts, Verständnis des Geschäfts, Sichtbarkeit der erwarteten Geschäftsergebnisse und Geschäftswachstum. Sobald das Geschäft unter Kontrolle ist, bildet IBP die perfekte Grundlage für die Umsetzung von Aktivitäten zur kontinuierlichen Verbesserung, so dass sich die Führungskraft auch auf die Beseitigung von Verschwendung konzentrieren kann.