Erfolgreiches S&OP durch integrierte Unternehmensplanung
Oliver Wight
Oliver Wight ist ein führender Spezialist für Unternehmensverbesserung, der Menschen ausbildet, coacht und berät, um Veränderungen auf dem Weg zu Spitzenleistungen und herausragenden Geschäftsergebnissen zu leiten und zu unterstützen. Als weltweit größtes Beratungsunternehmen unserer Art haben wir Niederlassungen in ganz Europa, Nord- und Südamerika sowie im asiatisch-pazifischen Raum.
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Nachhaltige Geschäftsverbesserungen können nur von Ihren eigenen Mitarbeitern erreicht werden. Und wir können Ihnen dabei helfen - indem wir unser Wissen auf Ihre Organisation übertragen; Wissen, das aus vielen Jahren der Zusammenarbeit mit einigen der bekanntesten Unternehmen der Welt stammt.
Erfolgreiches S&OP durch integrierte Unternehmensplanung
Die Absatz- und Betriebsplanung kann jedem Unternehmen helfen, seine Aktivitäten zu rationalisieren und die Rentabilität zu steigern - allerdings nur, wenn sie richtig verstanden und umgesetzt wird. In dieser Artikelserie verraten die Experten von Oliver Wight die Geheimnisse einer erfolgreichen S&OP-Implementierung durch Integrated Business Planning.
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Wenn es um bewährte Verfahren im Betriebsmanagement geht, wird kaum jemand den Wert und die Glaubwürdigkeit der Absatz- und Betriebsplanung (S&OP) bestreiten. Das Problem ist jedoch, dass viele zwar glauben, S&OP zu verstehen, aber nicht immer das volle Potenzial ausschöpfen, weil sie die wahren Grundlagen des Prozesses nicht begreifen. Das ist nicht unbedingt ihre Schuld; in gewisser Weise hat sich S&OP in den letzten Jahren verirrt. Veränderungen in der Wirtschaft und in der Dynamik der Fertigungslieferkette sowie das Verhalten und die Einstellung der Hersteller zu diesen Veränderungen haben alle ihren Teil dazu beigetragen. Und es ist auch richtig, dass einige S&OP-Praktiker selbst zur Abwertung von S&OP als Managementprozess beigetragen haben.
Vereinfacht ausgedrückt, stellt S&OP sicher, dass das Unternehmen nach einer einzigen Agenda arbeitet: Es hat eine Reihe von Prioritäten, die dann durch eine Reihe von Zahlen verwaltet werden, während das gesamte Unternehmen auf seine Bestrebungen und strategischen Ziele ausgerichtet wird. Es sollte ein Prozess des "Total Business Management" sein, der die Kernprozesse des Unternehmens - Nachfrage, Angebot, Produktmanagement, Vertrieb und Marketing sowie Finanzen - integriert, so dass ein Bild über einen rollierenden Zweijahreshorizont entwickelt werden kann. Keine Kurzsichtigkeit, keine Brandbekämpfung.
Richtig umgesetzt sollte S&OP der Herzschlag eines Unternehmens sein und ist es in vielen Fällen auch. Die monatlichen S&OP-Sitzungen haben nicht nur höchste Priorität, sondern die Maßnahmen und Analysen, die sie auslösen, bestimmen das gesamte Unternehmensprogramm für die kommenden Monate.
Die größten Befürworter des Prozesses sind häufig der Vertrieb und das Marketing, weil sie sehen, dass er das Unternehmen durch Produkt- und Serviceinnovationen und hervorragende Vertriebsleistungen zu seinem Ziel der Wertsteigerung führt. In einer typischen monatlichen S&OP-Übung setzen Vertrieb und Marketing eine Vielzahl von Techniken und strenge Verfahren ein, um Prognosen für die künftige Nachfrage zu erstellen und einen aktualisierten rollierenden Bedarfsplan zu erstellen. Das Betriebsmanagement entwickelt dann einen realistischen Angebotsplan, um diese Nachfrage in den nächsten 24 Monaten zu decken.
In den letzten Jahren haben Organisationen mit unterschiedlicher Glaubwürdigkeit behauptet, S&OP-Lösungen anzubieten, die jedoch weit hinter diesen Grundsätzen zurückbleiben. Dies hat die ursprüngliche Botschaft des Total Business Management untergraben und dazu geführt, dass viele glauben, S&OP sei lediglich ein Prozess zum Ausgleich von Angebot und Nachfrage - und es sogar als Logistik- oder Lieferkettenlösung abtun. Das ist nicht der richtige Fokus: Er bringt nicht den gewünschten Nutzen und ist der Grund, warum sich in einigen Kreisen die Meinung gebildet hat, dass S&OP die Erwartungen nicht erfüllt hat.
Es gibt viele Tausende von Unternehmen, die heute irgendeine Art von S&OP betreiben, aber es variiert stark von einer Organisation zur anderen. Einige Beratungsunternehmen bezeichnen es als "Aggregat-/Mengenplanung für die Lieferkette". Dies geht jedoch völlig an der Leistung dieses Prozesses vorbei, der die Verbindung zum Geschäftsplan und zur Strategie herstellt und somit einen grundlegenden Managementprozess darstellt.
Nichtsdestotrotz bringt echtes S&OP großen Unternehmen auf der ganzen Welt nach wie vor enorme Vorteile. Unabhängige Untersuchungen des führenden Forschungs- und Analystenunternehmens Aberdeen Group zeigen, dass Unternehmen, die S&OP erfolgreich einführen - unabhängig von ihrer Größe oder Branche - ihre Konkurrenten routinemäßig um einen Faktor von 20 % oder mehr* übertreffen werden. Laut Gartner ist S&OP inzwischen eine unternehmerische Notwendigkeit und 70 Prozent der Unternehmen werden gezwungen sein, ihre S&OP-Prozesse bis zum Ende des Jahrzehnts zu verbessern**.
Oliver Wight war vor mehr als zwei Jahrzehnten der Begründer von S&OP, und die Leistungsfähigkeit von S&OP an sich hat sich in dieser Zeit gut etabliert - als ein Prozess auf Vorstandsebene, der den Geschäftsplan in einer Weise interpretiert, die jeden Monat eine Überprüfung der Nachfrage- und Angebotspläne auf einer angemessenen Detailebene ermöglicht, um Veränderungen zu verstehen und die Pläne entsprechend zu überarbeiten.
Doch die Dinge haben sich geändert. Heutzutage bezeichnen Unternehmen ihren S&OP-Prozess zunehmend als Integrated Business Planning (IBP), ein Begriff, der erstmals 2005 von Oliver Wight geprägt wurde. Obwohl die Abwertung des Begriffs "S&OP" bedeutet, dass auch ein einfaches Rebranding nicht geschadet hätte, handelt es sich nicht einfach um eine Namensänderung, sondern um eine Weiterentwicklung des Prozesses selbst. Für diese Entwicklung gibt es eine Reihe von Gründen. Erstens hat sich die Anziehungskraft des S&OP-Prozesses über das ursprüngliche, auf die Fertigung beschränkte Publikum hinaus erheblich erweitert - heute werden die S&OP-Prinzipien auch von Handels- und Dienstleistungsunternehmen übernommen. Auch die Hersteller selbst haben sich enorm verändert, viele bieten Dienstleistungen an, die weit über die traditionelle Produktion hinausgehen. Und während die zugrundeliegende Botschaft dieselbe bleibt, muss die Terminologie selbst auch unterschiedliche Arten, Bereiche und Reifegrade von Organisationen ansprechen. Der Schwerpunkt liegt jetzt auf der strategischen Planung, die über den Betrieb hinausgeht und auch die Produktentwicklung, die Finanzen und die strategische Ausrichtung umfasst.
IBP fügt dem S&OP eine strategische Perspektive hinzu. S&OP, wie es immer noch von vielen praktiziert wird, ist ein kurz- bis mittelfristiger Bedarfsplanungsprozess auf der Grundlage von Mengen. Er fragt danach, welche Mengen das Unternehmen voraussichtlich verkaufen wird; er versucht, das Angebot mit dieser Nachfrage in Einklang zu bringen und Lücken zwischen beiden zu untersuchen und zu schließen.
Das ist etwas ganz anderes als IBP. IBP muss als Geschäftsführungsprozess positioniert werden; er muss die gesamte Organisation steuern und mit den Geschäfts- und Finanzplänen des Unternehmens verknüpft sein. Diese Pläne müssen integriert und über einen rollierenden, für das Unternehmen angemessenen Zeithorizont festgelegt werden - typisch sind 24 Monate - und die finanziellen Auswirkungen müssen zusammen mit den operativen Plänen im Rahmen des monatlichen Überprüfungszyklus überprüft werden. Der gesamte Planungsprozess wird durch strategische Ziele und geschäftliche Verpflichtungen bestimmt, die durch klare Fakten und Annahmen untermauert werden. Der Schwerpunkt liegt darauf, Veränderungen zu verstehen und darauf zu reagieren und dadurch Leistungslücken zu erkennen, zu verwalten und zu schließen.
Mit diesem Grad an Transparenz können Leistungslücken in der Organisation frühzeitig erkannt und geschlossen werden - und zwar von Personen auf der entsprechenden Ebene im Unternehmen. Eine der wichtigsten Grundlagen von IBP ist es, immer mehr Menschen im Unternehmen in die Lage zu versetzen, sich an den täglichen Entscheidungen zu beteiligen. Es ist ein wirklich spannender Prozess: Jeder wird mit soliden, genauen Daten versorgt, denen er vertraut, so dass das Unternehmen im Vertrauen auf die Entscheidungsfähigkeit seiner Mitarbeiter vorankommen kann.
Alles zu seiner Zeit
Schauen wir uns die Symptome an, die in einem Unternehmen auftreten können, wenn die Vertriebs- und Betriebsaktivitäten nicht aufeinander abgestimmt und integriert sind - Feuergefechte, Schuldzuweisungen, Schuldzuweisungen und ein schlechtes Leistungsniveau im gesamten Unternehmen. Es gibt nur wenige (wenn überhaupt) Leistungsmessungen und keine Möglichkeit, die Genauigkeit der Daten zur Leistungsmessung zu verbessern. Die Symptome können unabhängig von der Art des Unternehmens auftreten.
Es gibt also nur wenige oder gar keine Verfahren zur Verbesserung der Gesamtleistung der Organisation. Kleine Probleme können sich schnell zu großen Problemen auswachsen, die sich negativ auf die Leistung des Unternehmens auswirken können. Da jede Funktion oder Abteilung innerhalb des Unternehmens um die Erfüllung ihrer eigenen Prioritäten kämpft, werden wertvolle Zeit und Ressourcen verschwendet, was letztlich zu einer schlechten Unternehmensleistung führt. Das leitende Managementteam oder der Vorstand kann immer wieder mit Überraschungen konfrontiert werden - mit Ergebnissen, die sie nicht erwartet haben. Die Gründe dafür können vielfältig sein, aber sie können auch ganz einfach sein. Betrachten Sie dieses Beispiel, das für viele zutreffend sein wird. Ein Unternehmen hat ein Verkaufsteam, das seine Prognosen ständig unterschätzt, weil das Unternehmen ein System anwendet, das Personen belohnt, die ihre Prognosen übertreffen. Im Gegensatz dazu überschätzt die Produktion wiederholt ihre Fähigkeit, die Nachfrage zu befriedigen. Das Ergebnis? Der perfekte Sturm.
Offensichtlich erkennen nicht alle Organisationen, dass sie ein Problem mit S&OP haben. Manchmal ist das Problem weniger gut definiert. Leitende Angestellte sind vielleicht einfach frustriert über die Tatsache, dass sie versucht haben, alle möglichen Initiativen umzusetzen, von denen bekannt ist, dass sie prozentuale Verbesserungen bringen, aber die Verbesserungen in ihrem eigenen Unternehmen waren nur von kurzer Dauer und/oder scheinen im Vergleich zu denen anderer Unternehmen gering.
Der Grund ist das Timing: Oliver Wight's Reifegradkarte erklärt dies - sie positioniert eine Organisation in Bezug auf ihre Bereitschaft und Fähigkeit zur Leistungsverbesserung auf der "Reise zur Exzellenz". Es gibt einen "richtigen Zeitpunkt" für die Anwendung von Verbesserungsinitiativen. So ist beispielsweise die "kontinuierliche Verbesserung" die Technik, die sich am besten für Organisationen eignet, die sich in "Phase 1" befinden; erst wenn sie in "Phase 2" vorankommen, sollten Organisationen wirklich versuchen, die Vorteile der Lean-Methoden zu nutzen. Sobald sich das Leistungsniveau 99,5 % nähert (an der Spitze von 'Phase 2'), ist es an der Zeit, sich darauf zu konzentrieren, die 0,5 % Fehler zu vermeiden, indem man Teile pro Million oder Six Sigma verwendet. Und so weiter.
Es gibt also eine logische Abfolge bei der Anwendung von Verbesserungsinitiativen. Diese sollten mit einem strukturierten Programm verwaltet werden, das auf dem Reifegrad des jeweiligen Unternehmens basiert. Ob kontinuierliche Verbesserung, Lean, Six Sigma oder eine andere Technik, alle Verbesserungsinitiativen haben ihre Berechtigung, aber die Reihenfolge ihrer Anwendung wird den langfristigen Erfolg bestimmen. Die Instrumente sind alle für sich genommen wertvoll, aber ohne die notwendige Grundlage sind sie schwerer durchzuhalten. Natürlich wenden Unternehmen diese Techniken in unterschiedlichen Reifegraden an, aber die erfolgreichsten tun dies, wenn sie für die nächste nachhaltige Verbesserung bereit sind.
Der Erfolg hängt in hohem Maße von den Menschen und ihrem Verhalten ab. Ein Teil des Ausbildungsprozesses für S&OP und Integrierte Unternehmensplanung (IBP) besteht darin, den Mitarbeitern zunächst die besten Verfahren beizubringen und sie dann dazu zu bringen, diese besten Verfahren auf die besonderen Anforderungen des Unternehmens anzuwenden. Dies wird zum Teil durch Workshops erreicht, in denen weitere Einzelheiten vermittelt werden und die es den Teilnehmern auch ermöglichen, sich zurückzulehnen und selbst herauszufinden, wie die Techniken in ihrem eigenen Betrieb angewendet werden können.
Es ist zwar von entscheidender Bedeutung, die gegenwärtige Leistungsfähigkeit der Organisation zu verstehen, da dies die wahrscheinliche Spanne der Verbesserungen für die Zukunft vorgibt, aber der IBP-Prozess verlagert den Schwerpunkt vom nächsten Monat oder Quartal auf den Monat 24. Diese Änderung des Schwerpunkts wird jedoch nicht über Nacht eintreten: Man kann nicht erwarten, dass die Mitarbeiter sofort von der alten Arbeitsweise abweichen. Es kann durchaus sein, dass eine schrittweise Verlagerung erforderlich ist - zum Beispiel von Monat zwei bis vier auf zwei bis sechs, gefolgt von vier bis neun und so weiter. Sobald sich der Schwerpunkt jedoch zu ändern beginnt, kann das Unternehmen darauf vertrauen, dass die Mitarbeiter, die für die kurzfristigen Aufgaben zuständig sind, fähig sind und sich unterstützt fühlen, weil sie genaue Daten erhalten, auf die sie sich verlassen können. Stellen Sie sich vor, dass die Organisation dekomprimiert wird, um ihr Raum für die Zukunftsplanung zu geben.
Die Nachhaltigkeit hängt sehr stark von der Kundenorganisation ab. Die Ausbildung zum Wandel findet an der Spitze statt, und die "Change Agents" stehen im Mittelpunkt dieses Wissenstransfers - ihnen werden die Methoden zur Anwendung von Best-Practice-Wissen in ihrer eigenen Organisation aufgezeigt, und sie werden dazu angehalten, Ausbildungsmaterial zu erstellen, um diese Informationen an ihre Mitarbeiter weiterzugeben. Dies ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg von IBP-Programmen: Diejenigen Organisationen, die den internen Kaskadenprozess anwenden, erzielen deutlich größere Vorteile als diejenigen, die dies nicht tun. Die Mitarbeiter sind in den Prozess eingebunden, was wiederum zu einer schnelleren Umstellung des Unternehmens führt.
Einige dieser Umschwünge sind schnell, andere können einige Jahre dauern. Aber für die Organisation mit entschlossenen Mitarbeitern, die das Programm vorantreiben, können die Vorteile überwältigend sein. Die Steigerung der Rentabilität steht ganz oben auf der Ergebnisagenda - auch hier spielt die Ausgangssituation des jeweiligen Unternehmens eine wichtige Rolle. Die meisten Unternehmen streben eine Rentabilitätssteigerung von 10-15 % an. Wenn sie mit dem Programm beginnen, kann dieser Wert bei 2 bis 3 Prozent oder sogar im negativen Bereich liegen. Es ist daher nicht ungewöhnlich, dass die Rentabilität um bis zu 20 % steigt. Ebenfalls von Bedeutung ist die prozentuale Verringerung der Lagerbestände: Einige Unternehmen konnten diese um bis zu 60 % senken.
Misserfolge sind für Oliver Wight selten, da Unternehmen, die nicht das erforderliche Maß an Engagement an den Tag legen, von Anfang an leicht zu erkennen sind. Es hat wenig Sinn, sich auf ein Unternehmen einzulassen, wenn die oberste Führungsebene nicht von der Notwendigkeit einer Veränderung überzeugt ist. Umfassendes Engagement beseitigt das Risiko eines Scheiterns.
IBP wird die Vertriebs- und Betriebsplanung verbessern. Es wird die Organisation in die Lage versetzen, den grundlegenden Wechsel von den Finanzen als treibende Kraft für alle Managementaktivitäten zu vollziehen, hin zu dem Punkt, an dem die Finanzen die Folge ausgeklügelter Prozesse sind, die immer wieder gleichbleibend gut funktionieren.
Ständig unter Beobachtung
Unternehmen, die viel Zeit in die Entwicklung eines aussagekräftigen strategischen Plans investiert haben, stehen häufig vor dem Dilemma, dass dieser Plan das Unternehmen wirklich in eine neue Zukunft führt und nicht nur eine einmal im Jahr stattfindende Unternehmensübung darstellt. Um die Strategie in die Tat umzusetzen, müssen die Geschäftsziele, die gezielten Programme und die kurz- bis mittelfristigen Meilensteine in einen monatlichen Geschäftsprüfungszyklus integriert werden.
Ebenso muss jeder S&OP-Prozess mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens übereinstimmen und anhand dieser überwacht werden; und die daraus resultierenden Pläne müssen als Reaktion auf Veränderungen und die neuesten Geschäftsprognosen optimiert werden. Regelmäßige Geschäftsüberprüfungen sind unerlässlich, um Veränderungen im Unternehmen zu bewältigen, unabhängig davon, ob diese Veränderungen von externen oder internen Quellen herrühren. Und in der heutigen Zeit vollzieht sich der Wandel natürlich in immer schnellerem Tempo - angetrieben durch die Dynamik des Marktes und neue Technologien. Zwar werden Unternehmen von ihren Investoren nach wie vor für die Erfüllung ihrer Verpflichtungen in Bezug auf Rentabilität und Shareholder Value zur Rechenschaft gezogen, doch ist es von grundlegender Bedeutung, dass das Unternehmen auf der Grundlage der vorherrschenden Bedingungen und der neuesten Annahmen geführt wird. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit eines integrierten Geschäftsplanungsprozesses (IBP).
Obwohl der IBP je nach Art, Verantwortlichkeiten und Struktur des Unternehmens implementiert werden muss, basiert er immer auf einem monatlichen Zyklus von Geschäftsprüfungen: Produktmanagement, Nachfrage, Angebot, integrierte Abstimmung und schließlich die Geschäftsprüfung des Managements. Jede Überprüfung wird von der für den jeweiligen Geschäftsbereich verantwortlichen Führungskraft geleitet und von einem "Prozesskoordinator" unterstützt. Außerdem nimmt ein funktionsübergreifendes Team teil, das für die Umsetzung der Verpflichtungen und Pläne verantwortlich ist, die sich aus jeder Überprüfung ergeben. Worum geht es also?
1. Überprüfung des Produktmanagements: Ein wesentlicher Unterschied zwischen dem IBP und einem typischen S&OP-Prozess ist die Einbeziehung des Produktmanagements. Dies kann ein dynamisches Umfeld sein, in dem Ungewissheit herrscht, Veränderungen an der Tagesordnung sind, die nachweisbare Leistung schwer zu bestimmen ist und die Ressourcen nicht gut verteilt sind. Welche Veränderungen stehen an (und wann), um ein attraktives Produktportfolio zu gewährleisten, mit dem Marktanteile und Produktrentabilitätsziele erreicht werden können? Welche neuen Produkte werden eingeführt, welche bestehenden Produkte werden eingestellt oder verändert, und wie werden sich die marketinggesteuerten Werbeaktivitäten auswirken? Wie sieht der Zeitplan aus? Diese Überprüfung ist von grundlegender Bedeutung, um zu verstehen, was mit dem Unternehmen geschieht und welche Auswirkungen dies auf die Nachfrage, das Angebot und die Finanzplanung hat, und um Entscheidungen zu treffen, um sich zu erholen, das Gleichgewicht wiederherzustellen oder neue Prioritäten zu setzen.
2. Überprüfung der Nachfrage: Die Nachfrage ändert sich als Reaktion auf wirtschaftliche, branchen- und marktspezifische Kräfte - Wachstum, Inflation, Wechselkurse, Verbrauchervertrauen, Wettbewerbsdruck, veränderte Werbeaktivitäten, Marktgröße, die Verfügbarkeit neuer Produkte usw. Wir brauchen ein Verfahren, mit dem wir unsere Prognosefähigkeit und unsere Leistung bei der Absatzplanung bewerten, diese Informationen nutzen, um die neuesten Erkenntnisse der Marketing- und Vertriebsteams zu gewinnen, und sie mit statistischen Volumen- und Umsatzprognosen untermauern können. Die Annahmen müssen explizit dokumentiert werden, um Transparenz und Verständnis zu schaffen, und die Ansichten von Vertrieb und Marketing müssen abgeglichen werden, um einen Konsens über einen "wahrscheinlichsten" Bedarfsplan zu erzielen.
3. Überprüfung der Versorgung: Ist die Versorgungskette leistungsfähig, d. h. liefern die Zulieferer, werden sie umgestellt und erfüllen sie den Gesamtversorgungsplan? Wie hoch ist die nachgewiesene Leistung der Betriebe und wie sieht der Zeitplan für Verbesserungsprogramme aus, so dass ein klares Verständnis der Lieferfähigkeit und Flexibilität besteht? Wie wirken sich Veränderungen in der Nachfrage und der Zeitplan für die Produktentwicklung auf die Lieferkette aus? Gibt es materielle Beschränkungen bei der Unterstützung des neuen Bedarfsplans und stehen ausreichende Ressourcen zur Verfügung? Welche Optionen und Möglichkeiten gibt es?
4. Abgleich: In der Regel wurden bei allen oben genannten Überprüfungen Veränderungen festgestellt, und es ist ein kontinuierlicher Abstimmungsprozess erforderlich, um die aufgetretenen Probleme anzugehen und zu lösen, das Unternehmen neu zu optimieren und etwaige Lücken zwischen der Unternehmensstrategie und der erwarteten künftigen Unternehmensleistung zu schließen. Die Abstimmung muss über die Zahlen hinausgehen und zu einem echten Verständnis der wichtigsten geschäftlichen Hebel und Kräfte führen, die am Werk sind, sowie zu Szenarienmodellen. Das integrierte Bild und die tatsächlichen Managementprobleme können dann dem Führungsteam kurz und bündig mit Optionen und Empfehlungen präsentiert werden.
5. Management-Business-Review: Im Gegensatz zu vielen so genannten S&OP-Sitzungen, bei denen dem Managementteam eine Reihe von Tabellenkalkulationen vorgelegt werden, die dann "Zahlenjagd" spielen sollen, muss sich dieser letzte Schritt auf echte Managementinformationen stützen - eine Überprüfung der wichtigsten Leistungsindikatoren und eine Analyse der Trends in der betrieblichen und finanziellen Leistung, wobei Lücken gegenüber den Geschäfts- und Strategieplänen aufgezeigt werden. Dabei werden die auftretenden Probleme zusammen mit dem zugrunde liegenden Verständnis von Annahmen, Schwachstellen und Chancen aufgezeigt, die entweder in früheren Schritten gelöst wurden oder eine Entscheidung auf der Grundlage der Empfehlungen aus der Abstimmungsprüfung erfordern. Im Rahmen dieser Überprüfung wird der Plan für die Zukunft genehmigt, der für eine klare Sichtbarkeit der einzelnen Zahlen sorgt, die das integrierte Geschäft steuern.
Der IBP ist also keine Reihe von Erkundungstreffen, sondern ein kontinuierlicher Prozess, der diejenigen, die für das Geschäft verantwortlich sind, dazu veranlasst, Fortschritte und Veränderungen zu überprüfen, zu präsentieren und zu kommunizieren. Die Überprüfungen müssen handlungsorientiert sein und erfordern eine rigorose Vorbereitung, um Themen und Szenarien zu identifizieren, die vor der Sitzung in Betracht gezogen werden müssen, damit Entscheidungen getroffen und überarbeitete Pläne vereinbart werden können, bevor sie im gesamten integrierten Prozess sichtbar werden. Die Überprüfungssitzungen werden von Anfang an in den Terminkalender aufgenommen, und die Beteiligten müssen diesen Terminen Priorität einräumen - nichts sollte wichtiger sein, schließlich handelt es sich um den Managementprozess, der das gesamte Unternehmen steuert.
Wie wir bereits in dieser Publikation festgestellt haben, werden die meisten Unternehmen nicht auf diese Weise integriert geführt: Die "Lieferkette" arbeitet auf der Grundlage eines selbst erstellten mengenbasierten Plans und beklagt sich über mangelndes Engagement des "Vertriebs", während "Vertrieb" und "Marketing" jeweils eine andere Sichtweise der Nachfrage entwickeln, um ihren eigenen funktionalen Bedarf zu decken. Die Finanzabteilung erhält vom "Vertrieb" eine wertorientierte Prognose, die nicht mit dem mengenorientierten Plan zur Steuerung des Angebots in Einklang gebracht werden kann. Wenn man dann noch die Streckungsziele des Marketings und die Frage, wie man die positive Entwicklung mit Produkten unterstützen kann, wenn diese positive Entwicklung eintritt, dem Druck zur Reduzierung der Lagerbestände und zur Verbesserung der OEE gegenüberstellt und gleichzeitig zu einer konservativen externen Berichterstattung neigt, dann hat man ein Rezept für nicht nur zwei, sondern mehrere Zahlenreihen.
Die Planung der meisten Unternehmen scheitert an der Datenerfassung. Die Daten sind möglicherweise nicht genau, so dass ein sorgfältiger Prozess und eine gezielte Vorgehensweise erforderlich sind. Selbst wenn die Daten korrekt sind, kann es sein, dass sie im Laufe des Planungsprozesses nicht ausreichend integer sind. Für eine integrierte Planung, die auf einem Satz integrierter Zahlen beruht, müssen die Datenanforderungen von Anfang an festgelegt werden, ebenso wie der Mechanismus zur Konvertierung der Daten in brauchbare Formate und zur Kennzeichnung der Ausnahmen, wann und wo immer Daten nicht fließen können.
Selbst bei den Unternehmen, die mit gemeinsamen Plänen und effektiven Daten erfolgreich sind, beschränkt sich die integrierte Planung in der Regel auf die taktische und operative Ebene. Die Integration mit den strategischen Unternehmensplänen kann diesen Prozess jedoch dramatisch verändern. Es erweckt die Strategie zum Leben, wenn jeden Monat die neuesten operativen Pläne und Projektionen auf ihre Übereinstimmung mit der strategischen Ausrichtung überprüft werden. Dies steht in krassem Gegensatz zu dem Schicksal vieler gut entwickelter strategischer Pläne, die mangels eines Forums für eine wirksame Überprüfung im Aktenschrank verbleiben.
IBP ist auch ein entscheidender Schritt zur Verbesserung der Lieferkette. Um Ihr eigenes Haus in Ordnung zu bringen, müssen Sie die interne Zusammenarbeit und die Beziehungen zu Ihren unmittelbaren Kunden und Lieferanten fördern. Sobald diese interne Zusammenarbeit stark genug ist, um effektive Pläne zu liefern (die Sie mit einer operativen Leistung von 95 Prozent und mehr gegenüber dem Plan ausführen können), können Sie beginnen, die externe Zusammenarbeit in der erweiterten Lieferkette zu beeinflussen und zu steuern. Dies definiert dann die nächste Reifestufe für ein immer leistungsfähigeres integriertes Lieferkettenmodell und den IBP-Prozess auf einer kontinuierlichen Reise zur Klasse-A-Leistung.
Im Gegensatz zum traditionellen S&OP ist der IBP also ein monatlich rollierender Managementprozess, der darauf abzielt, das Geschäft zu optimieren und gleichzeitig die Umsetzung der Strategie zu überwachen. Es ist ein äußerst effektives Mittel zur Verwaltung und zum Wachstum des Unternehmens. Wenn Sie es richtig anpacken, wird es sich direkt in der Bilanz niederschlagen.
Ein typischer Fall
Heinz
Beim Lebensmittelriesen Heinz begann die Integrierte Geschäftsplanung (IBP) als lokalisiertes Programm zur Unterstützung der kontinuierlichen Verbesserung des europäischen Betriebs. Innerhalb von drei Monaten wurde das Projekt zur globalen Strategie des Unternehmens und erstreckte sich nicht nur auf Planung und Prognosen, sondern auch auf die Bereiche Finanzen, Kundendienst und Entwicklung neuer Produkte (NPD). Die Vorteile waren weitreichend und führten zu Leistungskennzahlen von bis zu 99 Prozent. Für ein Unternehmen von der Größe von Heinz stellt die Beseitigung von Schwankungen in diesen wichtigen Geschäftsbereichen eine enorme Herausforderung dar - der Einzelhandel verlangt einen immer besseren Kundenservice mit täglichen Lieferungen und Nullbeständen, während die enorme Nachfrage nach seinen Produkten (wie dem kultigen Tomatenketchup des Unternehmens) eine sorgfältige Kontrolle des Angebots bis auf SKU-Ebene erfordert.
Ein Team von 12 "regionalen Implementierungsmanagern", die von Oliver Wight unterstützt wurden, wurde mit der Leitung des Programms beauftragt, und das Team setzte sich das ehrgeizige Ziel, innerhalb von 15 Monaten eine Weltklasseleistung zu erreichen.
Das Unternehmen erreichte dieses Ziel und erhielt im Juni 2006 seine erste Klasse-A-Meilenstein-Auszeichnung von Oliver Wight, aber die Vorteile zeigten sich schon lange vorher: Durch die Einführung von "einem Satz Zahlen" zu Beginn konnte Heinz eine Lücke in den prognostizierten Umsätzen sofort erkennen, und die daraus resultierende Vertriebs- und Marketingkampagne brachte eine direkte Rendite von fünf Prozent in der Gewinnzone. Vor dem Einsatz von HBM bestand bei einem prognostizierten Umsatzdefizit am Ende des Quartals möglicherweise die Versuchung, die Einführung eines neuen Produkts zu überstürzen, um die Lücke zu schließen - was riskant war, wenn dies bedeutete, die Tests von Einzelhändlern und Verbrauchern zu gefährden. HBM-Geschäftsführer Gerard de Bruijn: "NPDs können problematisch sein, weil die Dauer der Projekte und die Verfügbarkeit von Personal sehr unterschiedlich sind; die Ressourcen müssen sorgfältig zwischen lokalem und internationalem, festem und temporärem Personal abgewogen werden. Wenn man es falsch macht, kann es sehr teuer werden".
Jetzt, da die Volatilität von Angebot und Nachfrage minimiert ist, hat Heinz einen 24-Monats-Horizont für seine NPD-Strategie, wobei jedes Jahr zwischen 20 und 30 hochwertige NPDS in Arbeit sind. Über den Produktmanagement-Überprüfungsprozess werden Produkte nach einem strukturierten Einführungsprogramm mit soliden Finanzprognosen und strengen Verbraucher- und Händlertests eingeführt. Der Prozess der Geschäftsüberprüfung stellt sicher, dass die einzelnen Ziele und Aktivitäten mit dem strategischen Unternehmensplan verknüpft sind, wobei monatliche Überprüfungen auf allen Ebenen der Organisation durchgeführt werden, so dass das Unternehmen schnell und effektiv auf Veränderungen reagieren kann.
Das ursprüngliche Ziel, das europäische Geschäft berechenbar zu machen, wurde ebenfalls erreicht, was sich in einem verbesserten Kundenservice und in verbesserten Beziehungen zu Verbrauchern und Unternehmen niederschlägt. De Bruijn sagt: "Die Leistung des Kundendienstes liegt jetzt im Durchschnitt bei 99 %, während die Nachfrage- und Liefergenauigkeit nur noch 5 % bzw. 2 % schwankt; die Sicherheitsbestände bei wichtigen Produkten wurden reduziert und die finanzielle Genauigkeit weist eine Schwankung von nur 2 % auf."
Smith and Nephew
Smith and Nephew wurde für den Erfolg seines Integrated Business Planning (IBP)-Programms mit dem "Logistics and Supply Chain Award" der Zeitschrift Manufacturer ausgezeichnet.
Smith & Nephew beschäftigt weltweit über 8.500 Mitarbeiter und erwirtschaftet einen Jahresumsatz von 2,6 Milliarden US-Dollar. Der Geschäftsbereich Wundmanagement des Unternehmens hat ein IBP-Programm eingeleitet, um seine Vertriebsstrategie mit seinen operativen Fähigkeiten und der Gestaltung der Lieferkette in Einklang zu bringen.
Paul Adams, Leiter der Lieferkette bei Smith and Nephew: "Es ist ein klassisches Problem in vielen großen Unternehmen, dass sich eine schlecht gestaltete Lieferkette negativ auf den Gewinn auswirkt. Wenn Ihr Unternehmensziel darin besteht, das Umsatzwachstum zu steigern, riskieren Sie hohe Kosten und einen schlechten Service - Sie setzen Vertriebsmitarbeiter auf dem Markt frei und erhalten wahrscheinlich eine ganze Reihe neuer Kunden, die alle kleine Aufträge generieren, deren Erledigung Sie mehr kostet als die Einnahmen, die sie generieren, so dass Sie umso mehr verlieren, je mehr Sie verkaufen."
Smith and Nephew Wound Management mit Hauptsitz in Hull im Vereinigten Königreich liefert Verbandstoffe, pharmazeutische Produkte und elektronische Geräte an 38.000 Kunden in 124 Märkten weltweit. Das Unternehmen hat sich zum Ziel gesetzt, "Menschen dabei zu helfen, ihr Leben zurückzuerlangen", und die effektive Lieferung von Produkten ist von entscheidender Bedeutung. Im Oktober 2002 wurden bei den Bombenanschlägen auf Bali 180 Menschen getötet und viele weitere verletzt; am Tag danach waren die Brandwundenprodukte von Smith & Nephew bereits geliefert und halfen den Patienten. Fast ein Viertel aller modernen Wundprodukte wurden von Smith & Nephew gespendet.
IBP hat Smith and Nephew dabei geholfen, sein Geschäftsmodell komplett zu ändern, indem es Zwischenhändler für die Bearbeitung kleinerer Aufträge einführte. Die Produktionskapazität wurde um 20 % erhöht und der Nettogewinn konnte allein in einem europäischen Markt um 3 Margenpunkte gesteigert werden, während das Umsatzwachstum beibehalten wurde. Die Lagerbestände sind gesunken, und die Smith & Nephew-Niederlassungen beliefern nun weniger Lieferorte mit größeren Aufträgen - tatsächlich ist die durchschnittliche Auftragsgröße in einigen Märkten von Smith & Nephew um bis zu 60 % gestiegen, während die SKUs nach der Konsolidierung um 50 % reduziert wurden. Auch die Lieferzeiten für die Kunden sind kürzer, da die europaweite Lagerhaltung die Kunden innerhalb von 24 Stunden beliefert. "Die Vorhersagegenauigkeit ist bei 70 Prozent der Produkte von 60 Prozent auf 80 Prozent gestiegen, und wir suchen jeden Tag nach besseren Möglichkeiten, unsere Kunden zu bedienen", sagt Adams.
Bauernhof Frites
Farm Frites ist seit seiner Gründung im Jahr 1971 ein Familienunternehmen. Das Unternehmen mit Hauptsitz in Oudenhoorn in den Niederlanden ist das drittgrößte kartoffelverarbeitende Unternehmen der Welt und hat Niederlassungen in 13 europäischen Ländern. Das Unternehmen beschäftigt 1 700 Mitarbeiter in acht Produktionsstätten. Mit dem Ziel, die Größe des Unternehmens zu erhöhen und gleichzeitig die Produktionskosten zu senken, begann Farm Frites zusammen mit Oliver Wight ein Programm zur integrierten Unternehmensplanung (IBP).
Das Unternehmen hat durch die Einführung integrierter Überprüfungen des Angebots-, Nachfrage- und Produktmanagements rasche Fortschritte gemacht und ist nun auf dem Weg zum Klasse-A-Status. Pieter Kruithof, Leiter der Lieferkette, sagt: "Unsere Doppelstrategie bestand darin, betriebliche Spitzenleistungen einzuführen und gleichzeitig ein Mehrwertangebot für einen verbesserten Kundenservice zu liefern. Wir sind ein Rohstoffprodukt in einer komplexen Branche mit einer unbeständigen Lieferkette - unsere Rohstoffe kommen vom Land und sind den Launen des Wetters unterworfen." Nichtsdestotrotz hat das Unternehmen ein Einsparungspotenzial von 1,5 Millionen Euro ermittelt und ist bereits auf halbem Wege, dieses zu erreichen. Geert Jackers, Integrated Reconciliation Manager mit Gesamtverantwortung für die Durchführung des Programms, sagt, dass die durch IBP geschaffene Transparenz die Mauern zwischen den Abteilungen "eingerissen" und die Prognosegenauigkeit drastisch verbessert hat: "In zwei Jahren hat sich die Prognosegenauigkeit um 33 Prozent verbessert."
Und als eine schlechte Kartoffelernte im Jahr 2006 die kurzfristigen Gewinne drückte, gab das Unternehmen seine Klasse-A-Prinzipien nicht auf; es konzentrierte sich auf Innovation statt auf Kostensenkungen und entwickelte eine völlig neue Preisstruktur, die nun von Wettbewerbern nachgeahmt wird.
DSM NeoHarze
Bei DSM NeoResins ist "Klassenbester" keine Frage der Wahl, sondern des Überlebens. DSM NeoResins hat seinen Hauptsitz in Waalwijk in den Niederlanden und ist an fünf Standorten tätig, darunter in den USA, China und Spanien. Das Unternehmen mit einem Umsatz von mehreren Millionen Euro beschäftigt fast 650 Mitarbeiter und stellt wässrige Technologien wie Acrylemulsionen und Polyurethandispersionen für die Anwendung in Farben und Beschichtungen, Druckfarben, Lacken und Klebstoffen her. Das Unternehmen ist stark von der Einführung neuer Produkte abhängig, um seine marktführende Position zu sichern, und erreichte 2006 den Klasse-A-Status.
Das Unternehmen, dessen Ursprünge in den USA bis in die 1950er Jahre zurückreichen, begann seine Zusammenarbeit mit Oliver Wight vor 14 Jahren, als es noch zur ICI-Gruppe gehörte. Regelmäßige Unternehmensveränderungen im Laufe der Jahre hatten die langfristige Vision des Unternehmens beeinträchtigt, was das Programm zuvor behindert hatte; zwei problematische SAP-Implementierungen taten ein Übriges. 2005 wurde NeoResins vom niederländischen Chemieriesen DSM übernommen, und mit dem neuen Eigentümer kamen kulturelle und geschäftliche Synergien, die für neuen Schwung sorgten.
Caroline Moon, Leiterin der Finanz- und Lieferkettenabteilung, berichtet von den weitreichenden Vorteilen des Programms: "Wir arbeiten weltweit mit einem einzigen Zahlenwerk und einer rollierenden 24-Monats-Prognose nach Kunde, Produkt, Segment und Werk. Wir haben drei Prozessschichten eliminiert und fünf Manntage pro Monat für den Papierkram für S&OP eingespart, und es gibt keine endlosen Debatten mehr über die Genauigkeit der Zahlen. Das Verhältnis von Betriebskapital zu Umsatz ist von über 18 % auf unter 11 % gesunken, und wir haben einen erheblichen Anstieg des Lagerumschlags bei gleichzeitiger Erhöhung der OTIF für den Kunden festgestellt. Das bestätigt die optimale Ausrichtung unserer Prozesse.
Doch noch während der Integration in die neuen Eigentümer sah sich NeoResins mit einem Nachfrageschub konfrontiert, der mit einem ebenso plötzlichen Engpass bei der Verfügbarkeit von Rohstoffen einherging. Die übliche 95 %-ige On-Time-In-Full-Leistung (OTIF) ging innerhalb weniger Monate deutlich zurück, und der stolze Ruf des Unternehmens, Aufträge auf Anfrage zu liefern, war in Gefahr. Diese Erfahrung war ein klarer Beweis für die Bedeutung eines effektiven S&OP und ein unumstößlicher Beweis dafür, dass es wirklich in der Unternehmenskultur verankert war: Sjaak Griffioen, Senior Business Director, sagt: "Es war eine schwierige Zeit; unsere Kunden haben uns geholfen, aber die Klasse A hat uns gerettet, weil die Bereitschaft, die Dinge in Ordnung zu bringen, bereits vorhanden war." Innerhalb weniger Monate erreichte die OTIF wieder nachhaltige 95 %-plus.
npower
Nicht nur Fertigungsunternehmen können von der Integrierten Unternehmensplanung (IBP) profitieren. Die Einzelhandelsabteilung des Energieversorgers npower wurde bei den CIMA Financial Management Awards für den Erfolg ihres Programms Oliver Wight ausgezeichnet.
Angesichts dramatischer Veränderungen in der Marktdynamik und eines neuen Vorstandsvorsitzenden sowie einer umfassenden Umstrukturierung des Unternehmens und wachsender Forderungen der Aktionäre führte npower das IBP-Programm ein, um sein Geschäft auszurichten und die Messlatte für die Leistung anzuheben. Nur sechs Monate nach Beginn des Programms bezeichnete der CEO des Unternehmens, David Threlfall, IBP als "die Art und Weise, wie wir unser Geschäft führen".
Das IBP wurde bei npower Retail flächendeckend eingeführt, und Trevor Yeoman, Leiter des Business-Excellence-Programms, sagt, dass es das 8.500 Mitarbeiter zählende Unternehmen in ein Einzelhandelsunternehmen mit einer einzigen Agenda" verwandelt hat.
Es hat die Silo-Mentalität innerhalb der Organisation aufgebrochen und die Interaktion, Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen gefördert", sagt er. Dies gewährleistet eine durchgängige Entscheidungsfindung, die es dem Unternehmen ermöglicht, bei der Zukunfts- und Szenarioplanung proaktiver vorzugehen und sich im dynamischen Versorgungssektor schnell zu bewegen.
Die Entscheidungen werden nun auf den entsprechenden Ebenen getroffen, wobei die Teamleiter sich um das Tagesgeschäft kümmern und das leitende Managementteam sich um die längerfristige, strategische Ausrichtung des Unternehmens kümmert. In der Zwischenzeit hat sich das Finanzteam von einem "reinen Buchhalter" zu einem Schlüssel für die Geschäftsaktivitäten und Entscheidungen entwickelt.
Der Programmmanager von npower, Massimo Stanghellini, sagt, dass der Erfolg aus der Tiefe des Unternehmens kommt: "Einzelpersonen und Teams haben durch das IBP neue Impulse erhalten; sie übernehmen Verantwortung und ihre Aktivitäten sind nun vollständig auf die KPIs des Unternehmens ausgerichtet."
Erfolgreiche Unternehmen unterscheiden sich von anderen dadurch, dass sie in der Lage sind, sich verändernde Bedingungen vorherzusehen und positiv darauf zu reagieren. Die integrierte Unternehmensplanung von Oliver Wight stellt sicher, dass Sie auf die Zukunft vorbereitet sind, was auch immer sie bringen mag.
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