Warum eine gute integrierte Unternehmensplanung in der Abteilung FP&A beginnt - nicht in der Vorstandsetage

21 Jan 2025

Dieser Blog behandelt: 

• Wie die einzigartige Position von FP&A sie zum Eckpfeiler einer erfolgreichen IBP-Implementierung macht 
• Warum der Übergang von S&OP zu IBP eine stärkere finanzielle Integration erfordert 
• Beispiele aus der Praxis, wie das Engagement von FP&A über die Einführung von IBP entscheiden kann 

Als ich im vergangenen November an der CFO Mastermind-Veranstaltung in London teilnahm, fand ich mich in zahlreichen Gesprächen über organisatorische Veränderungen wieder. Was mir auffiel, war nicht der Fokus auf Technologie oder Prozessänderungen, sondern vielmehr die Tatsache, dass sich die Rolle der Finanzplanung und -analyse (FP&A) von einer Unterstützungsfunktion zu einer strategischen Triebkraft des Geschäftserfolgs entwickelt hat. 

Diese Entwicklung könnte nicht zeitgemäßer sein. In dem Maße, in dem Unternehmen von der traditionellen Absatz- und Betriebsplanung (S&OP) zur anspruchsvolleren Integrierten Geschäftsplanung (IBP) übergehen, stellen viele fest, dass der Erfolg nicht von den Vorgaben der Geschäftsleitung abhängt, sondern vom Engagement und den Fähigkeiten ihrer FP&A-Teams. 

Hier ist eine Wahrheit, die bei IBP-Implementierungen oft übersehen wird: FP&A ist die einzige Funktion, die an jedem einzelnen Schritt des Prozesses beteiligt ist. Während andere Abteilungen während des Planungszyklus kommen und gehen, ist die F&A ständig präsent, vom Portfolio und der Nachfrage über das Angebot bis hin zum finanziellen Abgleich. Diese einzigartige Position macht FP&A zum natürlichen Architekten einer einzigen Wahrheitsquelle, die alle Geschäftsentscheidungen vorantreibt. 

Während zweier aufeinanderfolgender Tage von Sitzungen zur Einbindung von Führungskräften in der vergangenen Woche habe ich dieses Prinzip in Aktion erlebt. In einem Unternehmen sah der Leiter der Finanzabteilung IBP als eine zusätzliche Belastung für die Berichterstattung an, was zu Widerstand führte und die gesamte Implementierung zum Scheitern zu bringen drohte. In dem anderen Unternehmen erkannte der Finanzdirektor sofort das Potenzial von IBP, die Abläufe zu rationalisieren und die Entscheidungsfähigkeit zu verbessern. 

 

Über das traditionelle S&OP hinaus 

Einer der wichtigsten Unterschiede zwischen dem traditionellen S&OP und IBP liegt in der Tiefe der finanziellen Integration. Während sich S&OP oft auf kurzfristige taktische Entscheidungen konzentriert, ermöglicht IBP den Unternehmen, Lücken sowohl in der Leistung des laufenden Jahres als auch in den langfristigen strategischen Zielen zu erkennen. Dieser erweiterte Umfang erfordert eine grundlegende Veränderung der Arbeitsweise von FP&A. 

Bei der Umstellung geht es nicht nur um Prozessänderungen. Es geht auch darum, FP&A von einer reaktiven Berichtsfunktion zu einem proaktiven Partner für die Entscheidungsfindung zu machen. Wenn die F&A diese Rolle voll und ganz annimmt, gehen die Vorteile weit über eine verbesserte Prognosegenauigkeit hinaus. Die Teams können potenzielle Probleme 18 bis 36 Monate im Voraus erkennen und so proaktiv auf Herausforderungen wie Preisdruck oder Marktveränderungen reagieren. 

Die erfolgreichsten IBP-Implementierungen, die ich gesehen habe, haben ein gemeinsames Merkmal: Sie stellen die F&E in den Mittelpunkt des Prozesses und behandeln sie nicht nur als einen weiteren Stakeholder. Diese Positionierung ermöglicht es der F&A, überflüssige Berichte zu eliminieren, die Datenerfassung zu rationalisieren und sich auf wertschöpfende Analysen zu konzentrieren. 

Ein Unternehmen, mit dem ich zusammengearbeitet habe, hat beispielsweise sein FP&A-Team von der Erstellung mehrerer Zahlenreihen für verschiedene Zielgruppen auf die Pflege eines einzigen, umfassenden Datensatzes umgestellt, der allen Beteiligten dient. Diese Fähigkeit reduzierte den Arbeitsaufwand und verbesserte die Qualität der Entscheidungsfindung, indem sichergestellt wurde, dass jeder auf der gleichen Informationsbasis arbeitete. 

 

Werte schaffen durch Integration 

Die Auswirkungen dieser Integration gehen über Effizienzgewinne hinaus. Wenn FP&A-Teams vollständig in die IBP eingebunden sind, werden sie zur Brücke zwischen operativen Entscheidungen und finanziellen Ergebnissen. Sie können betriebliche Metriken in finanzielle Auswirkungen umwandeln und umgekehrt, was eine fundiertere Entscheidungsfindung im gesamten Unternehmen ermöglicht. 

Dieses Maß an Integration geschieht nicht automatisch. Es erfordert FP&A-Führungskräfte, die verstehen, dass IBP keine zusätzliche Belastung, sondern eine andere - und bessere - Arbeitsweise ist. Auf der CFO Mastermind-Veranstaltung berichteten einige Finanzleiter, wie sich ihre Teams anfangs gegen Veränderungen sträubten und IBP als "eine weitere Sache" auf ihren bereits vollen Tellern betrachteten. Der Durchbruch kam, als sie erkannten, dass IBP viele bestehende Prozesse ersetzen kann und nicht nur eine weitere Ebene darstellt. 

Auch wenn die Unterstützung des CEO für IBP von entscheidender Bedeutung ist, so ist es doch von entscheidender Bedeutung, dass Sie Ihr FP&A-Team als aktive Architekten des Prozesses und nicht als passive Teilnehmer einsetzen. Schließlich halten sie nicht nur den Spielstand fest - sie helfen dabei, das Spielbuch für den zukünftigen Erfolg zu schreiben. 

Ein solider Planungsprozess reicht in einer Welt, in der das, was gestern gut funktioniert hat, morgen nicht mehr unbedingt funktionieren wird, nicht mehr aus. Erfolg erfordert die Integration finanzieller Erkenntnisse in jede Entscheidung, und genau das ist es, was ein engagiertes FP&A-Team bei IBP leistet. 

Bevor Sie also Ihre nächste IBP-Initiative starten, sollten Sie das Engagement Ihres FP&A-Teams genau prüfen. Ihr Engagement könnte den Unterschied zwischen einer weiteren gescheiterten Implementierung und einem wirklich veränderten Planungsprozess ausmachen. 

Lesen Sie unser Whitepaper, um mehr über die Rolle der FP&A-Teams in der integrierten Unternehmensplanung zu erfahren. 

• Autor(en)

• 

---