Tunnelblick auf Innovation - warum die meisten Projekte nie starten sollten

25 Sep 2025

Ist Ihre Innovationspipeline eher ein Tunnel als ein Trichter geworden? Ideen kommen an einem Ende herein und Produkte entstehen am anderen Ende, unabhängig davon, ob sich die Marktbedingungen, die geschäftlichen Prioritäten oder die Wettbewerbslandschaft während der Entwicklung verändert haben. Was als Innovationsmanagement begann, hat sich zu einer Innovationsdynamik entwickelt - Projekte werden fortgesetzt, weil sie begonnen wurden, nicht weil sie beendet werden sollten.

Dieser Tunnelblick erklärt, warum die Erfolgsquoten bei Innovationen trotz jahrzehntelanger Prozessverfeinerung, Stage-Gate-Methoden und Design-Thinking-Workshops enttäuschend niedrig bleiben. Aus Marktdaten geht hervor, dass zwei von drei neuen Produkten nicht auf Anhieb erfolgreich sind. Das Problem ist nicht die Qualität der Ideenfindung oder die Entwicklungsfähigkeit. Das Problem liegt darin, dass Innovation als etwas von der Geschäftsstrategie Getrenntes und nicht als integraler Bestandteil der Strategie behandelt wird.

Die meisten Unternehmen verwalten Innovationspipelines unabhängig von den Geschäftsplanungszyklen. Innovationsteams entwickeln oft Produkte für Märkte, die die Marketingteams gleichzeitig aufgeben. F&E entwickelt Lösungen für Kundenprobleme, die für die Vertriebsteams keine Priorität mehr haben. Produkteinführungen werden durchgeführt, während sich Marketing- und Portfoliostrategien in entgegengesetzte Richtungen bewegen.

Diese Diskrepanz führt zu teurer Verschwendung. Innovationsinvestitionen fließen in Projekte, die aus der Geschäftsstrategie herausgewachsen sind, und Marktchancen werden verpasst. In der Zwischenzeit bleiben die Innovationsressourcen in veralteten Prioritäten gefangen, und die Wettbewerbsbedrohungen nehmen zu, während sich die Innovationskapazitäten auf irrelevante Herausforderungen konzentrieren.

Clevere Unternehmen haben diese Diskrepanz beseitigt, indem sie ihre Innovationsstrategie mit der integrierten Geschäftsplanung (IBP) kombiniert haben. Statt separater Innovationspipelines schaffen sie Innovationstrichter, die mit der Marketing- und Portfoliostrategie abgestimmt sind und sich an die Marktentwicklung anpassen.

 

 

Der Unterschied zwischen Pipelines und Trichtern entscheidet darüber, ob Innovation das Wachstum vorantreibt oder lediglich Lücken füllt.

 

Das Füllen von Lücken tötet bahnbrechende Innovationen

Die gefährlichste Innovationsfalle besteht darin, neue Produkte zu entwickeln, um kurzfristige Geschäftslücken zu schließen, anstatt langfristige Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Wenn die Quartalsziele unter Druck geraten, werden Innovationsprojekte neu priorisiert, um sofortige Einnahmen zu erzielen, anstatt eine strategische Positionierung zu erreichen.

Dieser Ansatz, Lücken zu füllen, korrumpiert den wahren Zweck der Innovation. Anstatt Produkte zu entwickeln, die neue Marktchancen eröffnen, entwickeln Innovationsteams Produkte, die aktuelle Marktschwächen ausgleichen. Anstatt Fähigkeiten für den zukünftigen Wettbewerb aufzubauen, investiert Innovation in Lösungen für die Probleme von heute.

Lückenfüllende Innovationen verzerren auch die Ressourcenallokation. Bahnbrechende Innovationen erfordern einen angemessenen Zeitraum für die Entwicklung und, sobald sie eingeführt sind, nachhaltige Investitionen über längere Zeiträume. Lückenfüllende Innovationen verlangen sofortige Ergebnisse bei minimalen Investitionen. Wenn die Innovationsbudgets zwischen dem Potenzial für bahnbrechende Innovationen und der Dringlichkeit, Lücken zu schließen, aufgeteilt werden, verhungern die Projekte für bahnbrechende Innovationen, während sich die Projekte, die Lücken schließen, vervielfachen.

Die Verzerrung der Ressourcen führt zu einer Abwärtsspirale. Schwache Durchbruchspipelines erhöhen den Druck auf Lückenfüllerlösungen. Lückenschließende Lösungen verbrauchen Ressourcen, die für die Entwicklung von Durchbrüchen benötigt werden. Geringere Durchbruchskapazitäten erhöhen den Druck auf zukünftige Lückenfüller.

Unternehmen, die in diesem Muster gefangen sind, hinken der Marktentwicklung ständig hinterher. Sie reagieren auf Innovationen der Konkurrenz, anstatt sie zu schaffen. Sie reagieren auf Kundenwünsche, anstatt sie zu antizipieren. Sie folgen den Markttrends, anstatt sie zu setzen.

Um dieses Muster zu durchbrechen, ist eine disziplinierte Unterscheidung zwischen strategischer Innovation und taktischer Lückenschließung erforderlich. Strategische Innovation schützt vor kurzfristigem Druck, während taktische Lückenfüller zeitlich begrenzte Unterstützung mit klaren Erfolgskriterien erhalten.

Am wichtigsten ist, dass Projekte zur Schließung von Lücken explizite Verfallsklauseln erfordern. Ohne definierte Endpunkte werden taktische Lösungen zu einer ständigen Belastung für strategische Ressourcen.

 

Trichterdenken verhindert Ressourcenverschwendung

Innovationstrichter unterscheiden sich in wesentlichen Punkten von Innovationstunneln. In Tunneln werden Projekte von einer Phase zur nächsten bewegt. Trichter filtern Projekte anhand sich entwickelnder Kriterien. Pipelines optimieren den Durchsatz. Trichter optimieren die Ergebnisse.

Das Trichterdenken erkennt an, dass nicht jedes Projekt den Markt erreichen sollte. Vielmehr sollten die meisten Projekte in den verschiedenen Entwicklungsphasen gestrichen werden, wenn sich die Prioritäten klären, die Märkte sich weiterentwickeln und die Wettbewerbsdynamik sich verändert. Das Ziel ist nicht die Maximierung der Markteinführungen, sondern die Maximierung der Wirkung erfolgreicher Markteinführungen.

Dies erfordert unterschiedliche Messsysteme. Das Tunneldenken misst den Projektfortschritt anhand von Entwicklungsmeilensteinen. Das Trichterdenken misst Projekte anhand des Geschäftspotenzials. Tunnelmetriken konzentrieren sich auf die Zeit bis zur Markteinführung. Trichtermetriken konzentrieren sich auf die Zeit bis zur Wertschöpfung. Letztendlich brauchen Sie ein Gleichgewicht zwischen beidem.

Ein effektiver Innovationstrichter umfasst vier entscheidende Dimensionen: strategische Ausrichtung, Marktchancen, Geschäftsfähigkeit und Verfügbarkeit von Ressourcen. Projekte müssen in allen vier Dimensionen ausreichend punkten, um eine weitere Investition zu verdienen.

 

 

Die strategische Ausrichtung stellt sicher, dass Innovationsprojekte die breitere Geschäftsausrichtung unterstützen, anstatt unabhängige Agenden zu verfolgen. Die Marktchancen stellen sicher, dass die Probleme der Kunden relevant bleiben und die Wettbewerbslandschaft eine erfolgreiche Markteinführung unterstützt. Die Geschäftsfähigkeit stellt sicher, dass das Unternehmen richtig aufgestellt ist, um die Art der Innovation effizient und effektiv auf den Markt zu bringen. Die Verfügbarkeit von Ressourcen bestätigt, dass die notwendigen Fähigkeiten - technisch, operativ und kommerziell - vorhanden sind oder kosteneffizient umgewidmet oder erworben werden können.

Diese Integration verhindert häufige Innovationsfehler: technisch brillante Produkte, die das Markt-Timing verfehlen, marktrelevante Lösungen, die die organisatorischen Möglichkeiten übersteigen, und strategisch wichtige Projekte, die nicht genügend Ressourcen binden.

Das Trichterdenken schaltet auch eine dynamische Priorisierung ein. Wenn sich Geschäftsstrategien weiterentwickeln, werden Innovationsprojekte anhand aktualisierter Kriterien neu bewertet. Wenn sich die Marktbedingungen ändern, verschiebt sich die Rangfolge der Projekte entsprechend. Wenn sich Ressourcenbeschränkungen abzeichnen, werden Projekte mit geringerer Priorität zurückgestellt, anstatt sie schlecht zu unterstützen.

Dieser dynamische Ansatz erfordert die Abkehr vom Trugschluss der versunkenen Kosten. Frühere Investitionen rechtfertigen keine weiteren Investitionen, wenn sich die strategischen Bedingungen geändert haben. Projekte, die zu Beginn sinnvoll waren, können während der Entwicklung irrelevant werden.

Diese Disziplin fühlt sich hart an, liefert aber hervorragende Ergebnisse. Unternehmen, die das Trichterdenken anwenden, bringen weniger Produkte auf den Markt, erzielen aber mit den Produkten, die sie auf den Markt bringen, höhere Erfolgsquoten. Dies stellt auch die Bereitschaft des Unternehmens und die allgemeine Unternehmenskultur in Bezug auf seine Innovationsambitionen auf die Probe.

 

Strategische Integration beseitigt Wunschdenken

Die fortschrittlichsten Innovationsorganisationen integrieren die Innovationsstrategie in die monatlichen Geschäftsplanungszyklen. Überprüfungen der Innovationspipeline werden Teil der Portfolioüberprüfungen im Rahmen der IBP-Prozesse und wichtige Integrations- und Kommunikationspunkte werden mit dem Stage-and-Gate-Prozess festgelegt.

 

 

Wenn Innovationsteams den funktionsübergreifenden Geschäftsteams monatlich Projekt-Updates präsentieren, werden strategische Fehlentwicklungen sofort deutlich. Marketingteams erkennen veränderte Kundenprioritäten. Vertriebsteams decken veränderten Wettbewerbsdruck auf. Die Teams der Versorgungskette weisen auf betriebliche Zwänge hin. Finanzteams validieren die Annahmen des Business Case.

 

 

Diese funktionsübergreifende Prüfung verbessert die Innovationsqualität und reduziert gleichzeitig die Innovationsverschwendung. Projekte werden frühzeitig korrigiert, anstatt in einem späten Stadium zu scheitern. Die Ressourcenzuweisung spiegelt die aktuellen Geschäftsprioritäten wider und nicht die Innovationsverpflichtungen der Vergangenheit.

Die Integration verbessert auch das Innovationstiming. Statt Produkte auf den Markt zu bringen, wenn die Entwicklung abgeschlossen ist, bringen Unternehmen Produkte auf den Markt, wenn die Märkte zusammenpassen. Anstatt den Markteintritt während nicht abgestimmter Markteinführungszeitfenster zu erzwingen, stimmen sich Innovationsteams mit Marketingkampagnen, Vertriebsinitiativen, operativen Kapazitäten und den Fähigkeiten ihrer Kunden ab.

Am wichtigsten ist vielleicht, dass die strategische Integration verhindert, dass Innovationsteams Produkte im Marktvakuum entwickeln. Kundeneinblicke fließen kontinuierlich von den Vertriebs- und Marketingteams ein. Wettbewerbsinformationen aktualisieren die Innovationsprioritäten in Echtzeit. Operatives Feedback beeinflusst Designentscheidungen, bevor die Spezifikationen feststehen.

Durch diese Integration wird die Innovation von einer hoffnungsvollen Produktentwicklung zu einem strategischen Kompetenzaufbau. Innovationsprojekte bringen die Geschäftsstrategie voran, anstatt unabhängige technische Errungenschaften zu verfolgen.

Das Ergebnis: Innovationsinvestitionen, die die Wettbewerbsposition stärken, statt einfach nur Produktkataloge zu erweitern.

Unternehmen, die Innovation immer noch getrennt von der Geschäftsplanung verwalten, verpassen nicht nur Integrationsmöglichkeiten - sie entwickeln auch Produkte für Märkte, die sie im Rahmen ihrer Geschäftsstrategien aufgeben.

Strategische Innovation erfordert strategische Integration. In volatilen Märkten werden Innovationspipelines, die die Geschäftsstrategie ignorieren, zu teuren Tunneln, die nirgendwo hinführen.

 

• Autor(en)

• 

---