FC Unternehmen Integrierte Geschäftsplanung (IBP) Reise

30 Jan 2019

Von Liam Harrington und Anne Marie Kilkenny, Associates bei Oliver Wight

FC Hintergrundinformationen zum Unternehmen

The FC Company ist ein globales Unternehmen mit Sitz in Rotterdam. Es ist spezialisiert auf hochwertige Backzutaten. Der Umsatz beträgt 6 Mrd. €. Das Unternehmen hat eine Matrixstruktur. Es gibt 3 Geschäftsbereiche: Consumer/Retail; Trade (HoReCa) und Industrial (z.B. Luxuskekse, Kuchen, Pizza). Die Märkte sind regional: Europa West & Süd; Nordics; Mittel- und Osteuropa; Nordamerika; Mittel- und Südamerika; Asien-Pazifik; Naher Osten & Afrika. Eine einzige globale Supply-Chain-Organisation bedient alle Geschäftsbereiche und Regionen.

Das FC-Führungsteam:

CEO	Sara van den Berg
CFO	Alexandra Meijer
EVP Globale Entwicklung	Niels Pederson
EVP Globale Lieferkette	Frank Wouters
EVP IT	Tomasz Novak
Globale IBP-Leitung	Dirk Corbijn
Präsident Verbraucher/Einzelhandel	Rachel Van den Bosch
Präsident Geschäftsbereich Handel	Elsa Karlsson
Präsident Division Industrie	Tim Müller

Makromarkt-Informationen

Der weltweite Markt für Backwaren und Cerealien wurde 2015 auf 477 Mrd. US-Dollar geschätzt, mit Wachstumserwartungen auf 540 Mrd. US-Dollar bis 2020. Westeuropa ist die wertmäßig größte Region und repräsentiert ca. 30 % des globalen Marktes. China wird als wichtiger Wachstumsmarkt in allen Sektoren gesehen. Der globale Markt ist mit vielen verschiedenen Marken stark fragmentiert. Der Vertrieb erfolgt immer noch hauptsächlich über den Supermarktkanal, der 2015 41 % des Umsatzes ausmachte. Natürlich hat das Online-Shopping seither deutlich zugenommen, aber bei Backwaren und Cerealien wird der Online-Vertrieb immer noch hauptsächlich von den Supermarktriesen angetrieben. 

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Hier sind wir also am Ende von zwei tollen Tagen, in denen wir mit dem Executive Leadership Team von FC über integrierte Geschäftsplanung gelernt, diskutiert und debattiert haben. Es gab einige schwierige Themen zu klären - und ein paar echte Schmerzpunkte! - aber das Niveau der Begeisterung und des Engagements am Ende ist fantastisch.  

Der Exec-Teil, den wir gerade abschließen, hat sich wirklich gelohnt, weil wir jetzt die Begeisterung sowohl der Corporate Execs als auch der Business Unit Presidents sehen.  

Für uns beide war es ziemlich anstrengend und zeitweise angespannt. Zum Glück bezogen sich einige der Leute auf Anne Marie und einige auf Liam, was uns erlaubte, in den Pausen ein wenig mit den Einstellungen umzugehen. Sara (CEO) war großartig im Führen, ohne zu diktieren.

Nach dem Exec-Workshop sind alle generell begeistert von der Veränderung. Wenn ich mir anschaue, wie der Workshop gelaufen ist, war es großartig, dass das Führungsteam die Sitzung wirklich vorangetrieben hat und die Überzeugung hatte, dass dies wirklich passieren wird. Jedes Mal, wenn ein Problem auftauchte, fragten sie: "Wie werden wir das lösen"? Wir müssen es lösen, wenn wir vorankommen wollen - und wir müssen vorankommen. Das war ihre Einstellung und das prägte die gesamte Sitzung. Es dauerte die ganzen zwei Tage, um das wirklich zu vermitteln.

Es ist klar, dass ein Teil des Führungsteams um sich selbst besorgt ist und wie sie in der neuen Umgebung zurechtkommen werden, ein anderer Teil treibt die Dinge voran, ohne sie vollständig zu verstehen. Alle schienen die Vision zu kaufen, dass IBP Wachstum und Zusammenhalt im weltweiten Geschäft vorantreiben wird.

Das Eigentum, das wir jetzt sehen, ist spannend für uns. Man sagt, eine 747 kann 100 Meilen weit gleiten, wenn die Triebwerke ausfallen, aber dafür muss man hoch genug aufsteigen (35 - 40.000 Fuß, falls Sie es jemals wissen wollen!). Wir wissen, dass die FC-Triebwerke im Laufe der Reise mehrmals ausfallen werden, also müssen wir sie hoch genug bringen, um den Schwung aufrechtzuerhalten, wenn das passiert. Das ist ein weiterer Grund, warum wir auf die zwei Tage drängen - bei den seltenen Gelegenheiten, bei denen wir 1-Tages-Sessions gemacht haben, haben wir es immer bereut. 

Die zwei Tage, die wir gerade hier verbracht haben, sind eine Geschichte für sich, aber ich denke darüber nach, dass wir bereits eine ziemliche Reise hinter uns haben, nur um an diesen Punkt zu gelangen. Das Interessante daran ist, wie lange wir gebraucht haben, um hierher zu kommen. 

Frank Wouters, EVP Global Supply Chain, wandte sich zunächst aufgrund von Problemen mit schlechten Nachfrageprognosen und der Ausrichtung des Angebots an uns. Der Markt war bereits seit mehreren Jahren aufgrund sich ändernder Verbrauchertrends rückläufig - zum Beispiel durch die Popularität der 5:2, Keto und anderer Low-Carb-Diäten sowie die Zunahme des Veganismus. Darüber hinaus sorgte das gestiegene Bewusstsein der Verbraucher und die Sorge um Nahrungsmittelunverträglichkeiten, insbesondere Gluten, für einen weiteren Rückgang einiger Märkte. Die Supply Chain hatte Schwierigkeiten, den sich ändernden Nachfrageanforderungen gerecht zu werden, und war an einigen Standorten mit Überkapazitäten und der falschen Aufstellung für einige der neuen Nachfrageströme konfrontiert.

Die erste Phase der Arbeit, die wir mit dem Unternehmen durchführten, war eine Diagnose. Eines der wichtigsten Ergebnisse dieser Tätigkeit war, dass wir bedeutende Möglichkeiten für das Unternehmen in Form von Segmentierung und verbessertem Portfolio-Management identifizierten. Ein Auszug aus den Ergebnissen der Diagnose:

Es gibt derzeit keine ausreichende strategische Verantwortung für das Portfolio. Produkt- und Verpackungsänderungen sind ad hoc und kurzfristig in ihrer Perspektive. Das Portfoliomanagement muss von der Strategie angetrieben werden und viel stärker nach außen gerichtet sein. Die bestehende ältere Basis muss gestrafft/rationalisiert werden, und es sollte ein stärkerer Fokus auf Innovationen rund um die neueren Möglichkeiten gelegt werden, wobei der zunehmende Fokus der Verbraucher auf Ernährung und Gesundheit berücksichtigt werden sollte: glutenfreie, milchfreie, vegane, Wellness-, zuckerreduzierte und proteinreichere Produkte für die Sporternährung, zusätzlich zu neuen Backzutaten und -mischungen, die durch die Beliebtheit des Backens von Grund auf entstehen. Wir haben auch bedeutende Möglichkeiten in Bezug auf die Preisgestaltung aufgedeckt. Es gibt eine enorme Chance für Preisdifferenzierung und insbesondere Premiumpreise für neue Produkte in diesen neuen Kategorien. 

Das Führungsteam stand den Ergebnissen zunächst skeptisch gegenüber, da sie in dem Paradigma feststeckten, dass S&OP/IBP ein reiner Lieferkettenprozess ist. Wir benötigten mehrere Briefings für die Führungskräfte und Einzelgespräche, um ein besseres Verständnis dafür zu entwickeln, was der Prozess für das Unternehmen bringen kann. Der IBP-Workshop für Führungskräfte bot die Gelegenheit, im gesamten Führungsteam ein besseres Verständnis dafür zu schaffen, was der Prozess der Integrierten Unternehmensplanung sowohl allgemein als auch speziell für ihr Unternehmen leisten kann und soll. Dies ist entscheidend für die Festlegung von Prioritäten und die Ermittlung der Höhe des Preises.

Allein die Exec davon zu überzeugen, dass zwei Tage notwendig waren und dass sie sich die Zeit freischaufeln konnten und sollten, war eine Herausforderung für sich. Es brauchte Zeit! Von der Vereinbarung des Programms und der Unterzeichnung der Bestellung bis zu dem Punkt, an dem das FC-Team sich bereit fühlte und wir in Oliver Wight uns bereit fühlten, vergingen Monate. Das lag vor allem daran, dass wir glaubten, sie seien noch nicht bereit. Sie wollten sofort loslegen und mit dem Design beginnen. Wir sagten nein. Der Vorstand würde nicht verstehen, was passieren sollte, das Ausmaß der erforderlichen Veränderungen, und sie würden die falschen Leute in den Designprozess einbinden wollen - wie sich herausstellte! Die Präsidentin der Consumer Division ist jetzt begeistert, eines der Designteams zu leiten, aber sie hätte das nicht getan, wenn die Exec Education nicht gewesen wäre.

Es gab eine Menge Diskussionen darüber, wer am IBP-Programm teilnehmen würde. Eine Veränderung wie diese ist viel breiter und tiefer als nur "Leute, die die Zeit haben". Es ging um unser Verständnis und Wissen (das aus der Diagnostik kam), wer dabei sein sollte, und auch darum, den Exec zu helfen, zu erkennen, warum sie dabei sein sollten. Anfangs dachten sie ganz klar daran, das Ganze an die nächstniedrigere Ebene zu delegieren, oder sogar an die Ebene darunter, anstatt zu glauben: "Das ist meine Verantwortung, also muss ich es leiten und ich brauche eine Ausbildung, um zu verstehen, was "es" ist".  

Eines der Probleme, die wir oft sehen, ist, dass die Leute, die ein Projekt leiten wollen, Projektleiter usw. die Business Leaders kompromittieren und sie in Frage stellen. Sie sagen: "Der Vorstand wird keine Zeit haben, sich damit zu beschäftigen" und stellen deshalb die Frage gar nicht erst. Wir sagen: "Haben Sie sie gefragt?" "Nun, ich weiß, dass sie es nicht tun werden", und wir sagen: "Nicht akzeptabel - haben Sie sie gefragt? Was haben Sie ihnen gesagt?". Sie neigen dazu, die Exec in Frage zu stellen, in der Annahme, dass sie sich nicht beteiligen wollen. Also ist es oft diese Gruppe von Leuten, die sich wehren, nicht das Führungsteam.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass das Führungsteam im Allgemeinen alles tut, was von ihm verlangt wird, solange man ihm erklärt, warum es notwendig ist. So haben wir in der FC Company eine Reihe von Exec-Briefings durchgeführt, nachdem wir den Auftrag gewonnen hatten, damit das Führungsteam versteht, warum sie zwei Tage ihrer Zeit opfern mussten. Sie haben schließlich zugestimmt und es hat sich auf großartige Weise ausgezahlt - nicht nur hier im Exec-Workshop, sondern auch in den Botschaften, die sie an ihre Organisation weitergeben, warum IBP geschäftskritisch ist. 

Die Briefings wurden durch die Ergebnisse der Diagnosen unterstützt, die wir im gesamten Unternehmen durchgeführt hatten. Die Ergebnisse der Diagnostik halfen dem Exec, den Wert zu erkennen und zu verstehen, dass diese Veränderung nicht von selbst geschieht - sie müssen direkt involviert werden, um sie erfolgreich und nachhaltig zu gestalten. 

Der Exec-Workshop hat die wirklichen Probleme für (und zwischen!) dem Exec-Team und den Divisionsleitern aufgedeckt. Das bedeutet, dass wir, wenn wir ins Geschäft einsteigen, die Unterschiede in der Perspektive zwischen dem Zentrum und den einzelnen Divisionen und/oder Supply-Chain-Knotenpunkten verstehen können. 

Am Ende des Workshops sind wir uns einig, dass die Integrierte Geschäftsplanung die Art und Weise sein wird, wie FC das Geschäft in Zukunft führen wird. Wir haben uns auf den anfänglichen Rahmen für den Prozess geeinigt und darauf, wer für jedes der Elemente verantwortlich sein wird. Und wir haben uns darauf geeinigt, nach der Methodik von Oliver Wight Proven Path vorzugehen. Ein guter Anfang, aber es ist wirklich erst der Anfang....

Klicken Sie hier, um Teil zwei zu lesen 

 

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