Was ist neu für CFOs in der Vertriebs- und Produktionsplanung?
13 Apr 2021
Der Sales and Operations Planning-Prozess hat sich im Laufe der Jahre zu dem entwickelt, was Oliver Wight Integrated Business Planning (IBP) nennt, und bietet neben anderen Merkmalen eine vollständige Integration der Finanzprognosen für die nächsten 2 bis 3 Jahre. CFOs kennen oder nutzen diese Fähigkeit jedoch immer noch zu wenig, dabei sollten sie ein wesentlicher Verfechter des IBP-Prozesses werden.
Der große Unterschied zu einem normalen Businessplan ist, dass diese Finanzprognose, die ich viel lieber als Finanzplan bezeichne, sich jeden Monat ändern kann, wenn nötig. Er folgt dem monatlichen Rhythmus des IBP und gibt einen Einblick in die finanziellen Leistungen des Unternehmens.
Wie sieht der Prozess mit diesem Finanzplan aus? Stellt er jeden Monat eine Menge Arbeit dar? Ist er präzise genug?
Dies sind die Fragen, die uns CFOs oft stellen, wenn wir die finanzielle Integration im IBP-Prozess präsentieren.
Tatsächlich ist der IBP-Prozess ein echter Prozess für das Senior Leadership Team, um das Unternehmen zu steuern. Die finanzielle Dimension ist also obligatorisch, damit die Leute die richtigen Entscheidungen treffen können.
Wenn das Unternehmen über einen guten IBP-Prozess verfügt, haben wir einen Bedarfsplan in Mengen, der uns zeigt, was in den nächsten 24 bis 36 Monaten mit den neuen Produkten, die kommen werden, und dem auslaufenden Produkt, das gestoppt wird, verkauft werden wird. Ein ausgereifter Prozess wird auch die Vertriebs- und Marketingaktivitäten zur Unterstützung des Bedarfsplans und die damit verbundenen Kosten definieren.
Die Lieferkette hat dann die Aufgabe, die Produktion zu planen. Die Beschaffung, die Bestände und die Verteilung, die für den Bedarfsplan erforderlich sind, müssen rechtzeitig erfolgen. Die Lieferkette wird hauptsächlich einen Lieferplan in Mengen bereitstellen, um auf den Bedarfsplan zu reagieren. Auch hier erwarten wir in einem ausgereiften Prozess, dass die Lieferkette Alternativen zur Optimierung des Lieferplans vorschlägt. Und eines der Optimierungskriterien könnten die Kosten für die verkauften Waren des Unternehmens sein.
Basierend auf diesen 2 Plänen können wir für die nächsten 24 bis 36 Monate einen Finanzplan in Bezug auf Umsatz, Nettoumsatz, Bruttogewinnmarge und möglicherweise Betriebs- und Nettogewinnmarge schätzen.
Der Arbeitsaufwand für die Erstellung des Finanzplans hängt von 2 Dingen ab:
- die Verfügbarkeit von Daten
- das unterstützende IT-Tool, das für die Berechnung zur Verfügung steht.
DynaSys bietet eine integrierte Lösung mit den Möglichkeiten, den Finanzplan auf Umsatz- und Margenebene zu berechnen. Sobald die Daten im System sind (durchschnittlicher Verkaufspreis, Kosten der verkauften Waren...), ist der Aufwand minimal.
Ist sie präzise genug?
Wir versuchen, die Zukunft vorauszusehen, also wollen wir ungefähr richtig und nicht genau falsch liegen. Der Detaillierungsgrad ermöglicht es CFOs und Unternehmen, die beste Wahl zwischen zwei Szenarien zu treffen, z. B. auf Basis der Margenergebnisse. Es wird auch die Lücken und den Trend der Abweichung zeigen; im Vergleich zu einem jährlichen Businessplan oder einem 3-Jahres-Businessplan.
Warum also sehen wir die finanzielle Integration nicht immer als wesentlich an?
Mein erster Eindruck ist, dass viele Unternehmen IBP oder S&OP immer noch als einen Supply-Chain-Prozess und einen Weg zum Ausgleich von Angebot und Nachfrage mit minimaler Beteiligung der Finanzabteilung sehen. Solange IBP nicht als Prozess zur Führung des Unternehmens gesehen wird, wird die Finanzabteilung nicht stärker involviert sein.
Mein zweiter Eindruck ist, dass wir die Finanzen nicht immer willkommen heißen, da sie die Transparenz der finanziellen Auswirkungen erhöhen. Es ist ein Schritt nach vorne in der Unternehmenskultur zu sagen, dass jede Entscheidung unter dem Aspekt ihrer finanziellen Auswirkungen überprüft werden muss.
Mein drittes Gefühl ist, dass es auch für das Finanzteam ein Schritt in die richtige Richtung ist, wenn es akzeptiert, sich an einer stärkeren Zusammenarbeit zu beteiligen. Dies erfordert nicht nur finanztechnische Fähigkeiten und Kenntnisse, sondern auch ein echtes Interesse an anderen Bereichen des Unternehmens und eine echte Lernfähigkeit. Sie werden sich aktiv an der Gestaltung des zukünftigen Geschäftswachstums, der Wertschöpfung und des Risikomanagements beteiligen.
Außerdem werden sie offener und zugänglicher für den Rest des Unternehmens.
Obwohl kein Unternehmen die Zukunft vorhersagen kann, sollte dies eine Organisation nicht davon abhalten, für sie zu planen und Szenarien zu erstellen, um zu verstehen, was die beste Option sein könnte. Dies auf kollaborative Weise zu tun und die CFOs in den Vertriebs- und Betriebsplanungsprozess einzubeziehen, ist ein kritischer Erfolgsfaktor.
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