Die Geheimnisse der Auswahl des richtigen CEO - Teil 2

26 Sep 2019

 

Von Debbie Bowen-Heaton, Partnerin bei Oliver Wight EAME 

Im ersten Teil von "Die Geheimnisse der Wahl des richtigen CEO" haben wir untersucht, warum es für den Erfolg des Veränderungsprozesses entscheidend ist, dass der CEO die Verantwortung für den Prozess übernimmt, und wie wichtig es ist, einen CEO zu wählen, dessen Motivation und Ambitionen mit denen des Unternehmens übereinstimmen.

Aber das ist noch nicht alles. Die erfolgreichsten Organisationen teilen nicht nur die gleichen Ambitionen, sondern werden auch von einem CEO geführt, dessen Einstellung und persönliche Eigenschaften die eigene Kultur und die Werte des Unternehmens widerspiegeln.

Die richtige Passform

Eines der häufigsten Probleme, auf die wir bei Oliver Wight stoßen, ist die Entgleisung des Verbesserungsprogramms, wenn ein neuer CEO das Unternehmen betritt. Wenn der Prozess unter dem vorherigen Amtsinhaber gut funktionierte, aber mit der Ankunft eines neuen CEOs versagt, ist nicht der Prozess schuld, sondern der CEO. Ein Beispiel: Ein internationales Süßwarenunternehmen, mit dem wir gearbeitet haben, hat eine sehr erfolgreiche IBP-Implementierung hinter sich - die Gewinne stiegen, die Kosten sanken und es wurde als "Erfolg" verbucht. Allerdings wurde ein CEO mit einer ganz anderen Sichtweise auf IBP eingestellt, der unangefochten blieb und die Ergebnisse massiv beeinträchtigte.

Natürlich ist die Herangehensweise eines CEOs an Unternehmenswerte und -kultur von seiner persönlichen Motivation geprägt: Möchte er ein Vermächtnis hinterlassen, oder ist es sein Ziel, sich schnell einen Namen zu machen? Ersteres ist einer nachhaltigen Verbesserung förderlich, da es auf einer langfristigen Sicht auf das Unternehmen basiert. Bei letzterem hingegen stehen Selbstdarstellung und Kurzfristigkeit im Vordergrund, was dazu führen kann, dass im gesamten Unternehmen die falschen Verhaltensweisen an den Tag gelegt werden.

Die richtigen Werte

Die Einstellung zur Passung der Unternehmenswerte basiert auf der Annahme, dass die richtigen Werte bereits vorhanden sind - dies ist nicht immer der Fall. Ein wesentlicher Teil von Oliver Wight's Diagnostic Assessment ist es, die vorherrschende Kultur und den Reifegrad des Unternehmens zu identifizieren, damit wir verstehen können, ob das Unternehmen eine kulturelle Umerziehung benötigt. Oft ist das der Fall, und das Coaching und Mentoring der Führungskräfte ist ein wichtiger Teil jedes Verbesserungsprogramms und absolut erfolgskritisch.

Ausgereifte Unternehmen verfügen über eine Reihe von Werten, die die Parameter für die "Art und Weise, wie das Unternehmen geführt wird", festlegen, und diese sollten das gesamte Unternehmen durchdringen. Diese Werte sind das Barometer, anhand dessen der Vorstand den CEO beurteilt oder die Eignung des CEO beurteilt, wenn es sich um einen neuen Mitarbeiter handelt. Ohne diese Werte steht es dem CEO frei, seine eigenen Leistungsmaßstäbe zu bestimmen und sich so zu verhalten, wie er es für richtig hält. Folglich ist der Vorstand dafür verantwortlich, sicherzustellen, dass er die Frage: "Sind Sie sich über die Erwartungen im Klaren?" sicher beantworten kann.

Einleiten und Einführen

Zu wenige Organisationen erkennen die Bedeutung einer CEO-Einführung. Oft beschränken sie sich auf das Technische, obwohl es darum gehen sollte, warum Dinge so gemacht werden, wie sie gemacht werden, mit Ausbildung und Training rund um Arbeitsweisen. Unsere Umfrage unter CEOs ergab, dass 92 Prozent der Unternehmen acht Stunden oder weniger für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter aufwenden, knapp die Hälfte sogar drei Stunden oder weniger. Kein Wunder also, wenn etwas schief läuft.

Und es sollte nicht nur eine einmalige Sache sein. Es muss ein fortlaufendes Schulungs- und Trainingsprogramm für alle Mitarbeiter geben - auch für diejenigen an der Spitze -, um das Risiko zu mindern, das mit Veränderungen und dem Rückfall in alte Praktiken einhergeht. Und wenn ein Unternehmen der Klasse A einmal vom Weg abkommt, erleichtert ein sichtbares Programm zur kontinuierlichen Verbesserung das Engagement und die Prozessgestaltung, die notwendig sind, um das Unternehmen wieder auf den richtigen Weg zu bringen. Die Klasse-A-Akkreditierung funktioniert wie ein Michelin-Stern; sobald die Standards unter das erwartete Niveau fallen, kann sie entzogen werden, so dass der Ehrgeiz, sich zu verbessern, immer vorhanden ist.

Ein Oliver Wight-Kunde der Klasse A - ein führendes globales Unternehmen im Gesundheitswesen - hat seit Erreichen der Klasse A im Jahr 2006 vier CEOs und mehrere neue Geschäftsführer, Länder- und Werksleiter gehabt, und seine Leistung ist nie ins Stocken geraten. Dies ist auf ein fortlaufendes Nachhaltigkeitsprogramm zurückzuführen, das einen Oliver Wight-Workshop mit dem Namen "Class A for Leaders" beinhaltet, der für alle leitenden Angestellten als Teil ihres Onboardings durchgeführt wird, wobei die Teilnahme nicht verhandelbar ist. 

Der nächste Schritt besteht darin, gegenseitiges Vertrauen in der gesamten Organisation zu schaffen, von oben nach unten und wieder nach oben. In Teil 3 erfahren Sie mehr.

Benötigt Ihre Organisation ein Diagnostic Assessment? Nehmen Sie hier Kontakt mit uns auf. 

 

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