Ist IBP Ihr primärer Planungsprozess?
22 Mär 2019
In letzter Zeit habe ich mit mehreren Unternehmen des Gesundheitswesens zusammengearbeitet, die alle mit dem gleichen Problem zu kämpfen haben. Obwohl sie einen integrierten Geschäftsplanungsprozess (IBP) entwickelt und implementiert haben, führen sie weiterhin einen separaten vierteljährlichen Prognoseprozess durch, um die Anforderungen ihrer "Corporate Masters" zu erfüllen.
Zu Beginn ihrer IBP-Reise haben diese Unternehmen das Konzept der "einen Reihe von Zahlen" angenommen, die aus ihrem IBP-Prozess abgeleitet werden, da sie davon ausgehen, dass dieser Ansatz eine fundierte Entscheidungsfindung und eine höhere Genauigkeit ermöglicht und somit alle Unternehmensanforderungen erfüllt. Nun stellen sie jedoch fest, dass auf Geheiß derselben Unternehmensführung ein zusätzlicher vierteljährlicher Prognoseprozess erforderlich ist, um einen "anderen Satz von Zahlen" zu ermitteln.
Dies führt nicht nur zu einer erheblichen Duplizierung nicht wertschöpfender Aktivitäten und zu erheblicher Frustration, sondern stellt auch das Kernprinzip der IBP - "ein Satz von Zahlen" - grundsätzlich in Frage. Im Grunde genommen wird die IBP lediglich zu einem Geschäftsplanungsprozess und nicht zu einem Geschäftsplanungsprozess degradiert.
Was kann also getan werden? Es gibt zwei Schlüsselbereiche, die effektiv verwaltet werden müssen:
1. Chancen- und Schwachstellenmanagement
2. Integrierte Versöhnung
Management von Chancen und Schwachstellen
Es kann immer nur eine Version der "Wahrheit" geben und ein Unternehmen muss auf dieser Grundlage geführt werden. Durch die Einrichtung einer organisationsübergreifenden Kooperationsstruktur und die Abschaffung von SILO-Arbeitsweisen schafft IBP den "einen Satz von Zahlen" und liefert die "Wahrheit, wie wir sie kennen", mit der das Unternehmen geführt wird. Die Bottom-up-Prozesse in den Bereichen Produkt, Nachfrage und Beschaffung müssen sich an diesen einen Zahlen orientieren und das "wahrscheinlichste Ergebnis" sowie die damit verbundenen Chancen und Schwachstellen definieren.
Chancen sind definiert als wertschaffende Aktivitäten, die derzeit nicht im wahrscheinlichsten Ergebnis enthalten sind. Schwachstellen identifizieren die Annahmen/Pläne, die im wahrscheinlichsten Ergebnis enthalten sind und einen gewissen Grad an Unsicherheit aufweisen. Zusammengenommen identifizieren Chancen und Schwachstellen den Grad der Ungewissheit im aktuellen "wahrscheinlichsten Ergebnisplan" über den IBP-Horizont und ermöglichen es, eine Reihe von alternativen Ergebnissen in Betracht zu ziehen. Darüber hinaus identifizieren die "Eigentümer" dieser Chancen und Schwachstellen die Investitionen, Ressourcen und Unterstützung, die erforderlich wären, um ihr Eintreten wahrscheinlicher/unwahrscheinlicher zu machen.
Integrierte Versöhnung
Ein Schlüsselprinzip der IBP ist, dass Probleme und Lücken auf der niedrigsten praktikablen Ebene in der Organisation gelöst werden sollten; mit anderen Worten, nicht jedes Problem sollte an das Führungsteam herangetragen werden, um es zu lösen.
Das Team, das am Integrated Reconciliation-Prozess arbeitet, besteht häufig aus den Moderatoren der Portfolio Review, der Demand Review, der Supply Review, den Geschäftspartnern aus dem Finanzbereich und dem IBP-Prozessleiter. Es erhält den wahrscheinlichsten Ergebnisplan aus jedem Prozess sowie die identifizierten Chancen und Schwachstellen, einschließlich der erforderlichen Aktivitäten, um sie wahrscheinlicher oder unwahrscheinlicher zu machen.
Während das wahrscheinlichste Ergebnis der Plan "Wahrheit wie wir sie kennen" bleibt, kann das Integrated Reconciliation Team Anpassungen und Neuausrichtungen vornehmen und auf der Grundlage der identifizierten Chancen und Schwachstellen Szenario-Pläne entwickeln. An diesem Punkt werden diese Optionen an das Management Business Review weitergegeben, wo Entscheidungen getroffen werden:
- Maßnahmen zur Schließung der festgestellten Lücken
- Maßnahmen zur Abschwächung erheblicher Risiken für die zuletzt vorgelegten Pläne
- Maßnahmen, um die Organisation in die Lage zu versetzen, über den letzten Plan hinaus ermittelte Chancen zu ergreifen
- Übermittlung der Prognose an die Zentrale zur Erfüllung der Anforderungen an die vierteljährliche Prognose.
Vorteile
Der Wert dieses Ansatzes ist erheblich:
- Es stellt sicher, dass das Unternehmen stets in der Lage ist, eine Brücke zwischen seinem IBP-Plan und der vierteljährlichen Prognose an die Zentrale zu schlagen.
- Sie ermöglicht es, die erforderlichen Maßnahmen und Investitionen zur Erreichung der im Plan dargelegten Verpflichtungen vollständig zu verstehen.
- Durch die ausschließliche Verwendung des Integrated Reconciliation and Management Business Review zur Erfüllung der Unternehmensanforderungen werden Doppelarbeit und nicht wertschöpfende Aktivitäten aus den Kernprozessen Produkt, Nachfrage und Lieferung eliminiert.
- Es bringt Effizienz und "einen Satz Zahlen" in das Unternehmen zurück.
- Es etabliert IBP als den Planungsprozess, nach dem das gesamte Unternehmen geführt wird.
