CEOs können es sich nicht leisten, fleißige Narren zu sein und sich um kurzfristige Probleme zu kümmern

14 Apr 2023

Im April beginnt das neue Haushaltsjahr, und im vermeintlich ersten Quartal können die Buchhalter nach ein paar unglaublich hektischen Monaten aufatmen. Doch da sich das Tempo der Veränderungen immer mehr beschleunigt und die Budgets bereits veraltet sind, wenn sie geschrieben werden, ist es'ist es an der Zeit, dass sich die Unternehmensleiter nicht zu sehr mit kurzfristigen Fortschritten beschäftigen. Nicht zuletzt deshalb, weil jede Maßnahme, die sie ergreifen, Zeit brauchen wird, um ihre Wirkung zu entfalten.

Die Realität sieht so aus, dass alle Entscheidungen, die jemand in der Chefetage heute trifft, in den nächsten sechs bis 12 Monaten nur noch begrenzten Einfluss haben werden. Sie täten also gut daran, keine fleißigen Dummköpfe zu sein. Was'ist es sinnvoll, ständig über das nächste Quartal zu diskutieren und sich darauf zu konzentrieren?'zu diskutieren und sich auf den Quartalsabschluss zu konzentrieren, oder gar an das nächste Quartal zu denken? 

Es gibt kaum Möglichkeiten, den Kurs in einem so kleinen Zeitrahmen zu ändern. Daher sollte man auf dieser Ebene immer ein Jahr vorausschauen - vorzugsweise jedoch drei Jahre im Voraus.

Wenn ich mit Kunden spreche, verstehen sie dieses Konzept, aber obwohl sie zustimmend nicken, fällt es ihnen immer noch schwer, die Kontrolle loszulassen. Trotz all der Lektionen, die Unternehmensleiter in den letzten drei Jahren gelernt haben könnten, einschließlich der Abkehr von einem Führungsstil, der auf Befehl und Kontrolle beruht, sind einige Chefs immer noch wild darauf, jedes Detail zu wissen, was'was gerade im Unternehmen vor sich geht. 

 

Meeting-Wahnsinn

In ihrem eigenen Interesse und im Interesse der Organisation müssen sie Vertrauen in ihre Mitarbeiter haben, damit sie sich nicht in einige der Diskussionen und Entscheidungen einmischen. Zugegeben, viele CEOs lieben diese minutiöse Führung, aber im Jahr 2023 ist sie kontraproduktiv. Natürlich gibt es auch ein egoistisches Element, wenn man alles wissen will, was'alles zu wissen und zu glauben, dass sie die einzigen sind, die die richtigen Entscheidungen treffen können. Aber das'ist wie Mikromanagement im Extremfall. Don'sich nicht im Unkraut verfangen.

In einer Zeit, in der die Menschen in Sitzungen ertrinken, könnte die Zeit der Mitglieder der Führungsebene sicherlich besser genutzt werden. Sie sollten sich darauf konzentrieren, die Zukunft zu gestalten, nicht die Gegenwart. Und wenn diese Führungskräfte ihren Zeitplan nicht effektiv verwalten können und durch immer längere Arbeitszeiten ausgebrannt sind, welche Botschaft sendet das dann an den Rest der Organisation?

Arbeitsmanagement-Plattform Asana's neuer Anatomie der Arbeit Global Indexder im März veröffentlicht wurde, ermittelte, dass Menschen in Führungspositionen fast vier Stunden pro Woche für unnötige Meetings aufwenden müssen. Schlimmer noch: Bei Führungskräften ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie wegen zu vieler Videoanrufe oder Besprechungen Fristen versäumen, um 30 % höher als beim Durchschnittsarbeiter.

Nochmals, die Chefetage - insbesondere CEOs - sollte Vertrauen in ein System haben, das gut bezahlte Senior Manager, stellvertretende Direktoren usw. ermächtigt, bestimmte Entscheidungen zu treffen. Wenn sie immer nach Aktualisierungen fragen und näher an etwas herankommen wollen, das, offen gesagt, zu nah ist, um es zu erreichen, sind diese Entscheidungen schwieriger. Wenn sich einmischende Führungskräfte den Fortschritt bremsen, schadet das auch der Moral. 

 

Falsche Prioritäten

Organisationen, die versuchen, mit einem hybriden Arbeitsmodell erfolgreich zu sein, brauchen mehr denn je Autonomie und Vertrauen. Andernfalls wird es'das Schlimmste aus beiden Welten, der persönlichen und der entfernten. Allerdings ist es'macht es den Führungskräften schwer, die sich nach einer Rückkehr zu den Verhältnissen vor der Pandemie sehnen. Denn sie sind'Weil sie die Informationen nicht sammeln können, z. B. in Korridorgesprächen, fällt es ihnen schwer. Vielleicht kommt das von der Angst, irrelevant zu sein oder "nicht den Ball fallen zu lassen".

Ein CEO, mit dem ich zusammenarbeite, wollte ursprünglich zurücktreten und vierteljährliche Beurteilungen durchführen, aber er hat jetzt seine Meinung geändert und fordert monatliche Beurteilungen. Dieser Ansatz geht in die falsche Richtung. Es ist ein Umdenken erforderlich, und zwar dringend.

Ein CEO, mit dem ich zusammenarbeite, wollte sich ursprünglich auf einen Horizont von 1 bis 5 Jahren konzentrieren, aber jetzt hat er seine Meinung geändert und verlangt Details für die nächsten paar Monate. Dieser Ansatz geht in die falsche Richtung. Es ist ein Umdenken erforderlich, und zwar dringend.

Kurzsichtige Führungspersönlichkeiten, die auf ihren Weg festgelegt sind und Mikromanagement betreiben, ersticken ihre Organisation'Wachstum, und ihr Ego schadet dem Unternehmen auch auf andere Weise. Obwohl die meisten Mitglieder der Führungsetage anerkennen, dass die Cybersicherheit eine zunehmende Priorität darstellt, sind es oft die Spitzenkräfte, die - die die Hauptziele sind - eine schlampige Cyber-Hygiene. Sie täten gut daran, sich in diesem Bereich mehr zu engagieren, als sich durch die Reaktion auf kurzfristige Probleme ablenken zu lassen.

So schwierig es auch sein mag, neue Fähigkeiten zu erlernen und mit alten Gewohnheiten zu brechen, ist es für Führungskräfte geschäftsentscheidend, weiter vorauszuschauen und ihre Aufmerksamkeit auf den Horizont zu richten, um die Zukunft bestmöglich zu gestalten. Es dauert seine Zeit, ein Schiff umzudrehen, aber wenn sie sich über Hindernisse in der Nähe sorgen, die nicht vermieden werden können, werden sie unwissentlich einen Weg zum Scheitern einschlagen.

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