Business Cases im Wandel - warum häufige Neubewertungen zu erfolgreichen Markteinführungen führen
12 Feb 2024
Die Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen erforderte schon immer eine umfangreiche Planung, Entwicklung und Koordinierung der Markteinführung - aber jetzt müssen Unternehmen solche Projekte intelligenter verwalten.
Die meisten Unternehmen erstellen detaillierte Business Cases, um diese Projekte zu rechtfertigen und zu steuern. Dabei werden die Marktbedürfnisse, Kosten, Ressourcen und die voraussichtliche Rentabilität bewertet. Diese grundlegenden Analysen müssen jedoch oft über Jahre hinweg überarbeitet werden, während sich die Teams auf die Ausführung konzentrieren.
Wenn der Tag der Markteinführung endlich gekommen ist, riskieren die Unternehmen, dass ihre sorgfältig ausgearbeiteten Business Cases, die mehrere Jahre zuvor erstellt wurden, nun nicht mehr den drastisch veränderten Marktrealitäten entsprechen.
Besorgniserregend ist, dass ich bei meiner Beratungstätigkeit immer wieder Zeuge solcher problematischen Szenarien werde - und zwar in zunehmendem Maße, was wahrscheinlich mit dem Tempo des Wandels und den immer schneller werdenden Kundenanforderungen zusammenhängt.
Ein Kunde hatte sich beispielsweise sorgfältig darauf vorbereitet, ein innovatives Angebot auf drei internationalen Märkten einzuführen. Doch am Vorabend der großen Markteinführung erklärten zwei Zielländer, dass das Produkt ihren Bedürfnissen nicht mehr entsprach, da sich die Kundenpräferenzen geändert hatten. Das ganze Unterfangen wurde plötzlich zu einem kostspieligen Fehltritt - mit Teams, die Energie und Ressourcen verschwendeten - statt zu einer Chance, sich vom Wettbewerb abzuheben.
Leider sind solche Geschichten nur allzu alltäglich. Meiner Erfahrung nach überprüfen und aktualisieren nur wenige Unternehmen ihre Business Cases für neue Produkte häufig genug, um sicherzustellen, dass die Einführungsaktivitäten gerechtfertigt und relevant bleiben. Diese kontinuierliche, regelmäßige Neubewertung ist die geheime Zutat für eine erfolgreiche Markteinführung, die das Wachstum des Portfolios fördert. Aus diesem Grund empfiehlt Oliver Wight eine häufige Kadenz, um die Gültigkeit von Projekten zu überprüfen und sie als lebende Dokumente und nicht als fertigen Entwurf zu behandeln.
Gefahren durch überholte Annahmen
Wenn Unternehmen zum ersten Mal Business Cases zusammenstellen, die als Grundlage für Entscheidungen über neue Produkte dienen, unternehmen sie große Anstrengungen, um die zugrundeliegenden Annahmen zu validieren - zu Recht. Vorgeschlagene Nutzenversprechen werden mit den Zielkäufern getestet. Die Partner in der Lieferkette bewerten die Machbarkeit der Produktion. Die Umsatzprognosen berücksichtigen die Angebote der Konkurrenz, Preisanalysen und die Modellierung der Akzeptanzrate. Indem sie ihre Hausaufgaben im Vorfeld gründlich erledigen, gewinnen die Teams Vertrauen, um ehrgeizige Innovationsinvestitionen zu verfolgen.
Traditionell endet der Hauptdruck, sobald die Führungskräfte grünes Licht für die Projekte geben und das Budget gesichert ist. Die akribisch ausgearbeiteten Business Cases verstauben virtuell, selbst wenn sich die Marktbedingungen weiterentwickeln. Und das ist im Jahr 2024 leichtsinnig.
Die Kundenbedürfnisse ändern sich als Reaktion auf wirtschaftliche Trends oder neue Ersatzprodukte. Neue Vorschriften erfordern Änderungen in der Funktionalität. Konkurrenten passen unerwartet ihre eigenen Angebote oder Preisstrukturen an. Lieferunsicherheiten führen zu Produktionsverzögerungen oder Budgetüberschreitungen.
Bei der Überwachung komplexer Markteinführungen halten funktionsübergreifende Produkt- und Serviceteams nur selten inne, um die ursprünglichen Business Case-Hypothesen zu überprüfen. Dabei bilden diese grundlegenden Annahmen die Brücke zwischen den Entwicklungsaktivitäten und den angenommenen Ergebnissen. Wenn Änderungen im Stillen unter der Oberfläche stattfinden, drohen plötzlich ganze Projekte zu scheitern.
Die Kosten für überholte Prioritäten zählen
Verzögerungen bei der Neubewertung von Geschäftsmodellen gefährden nicht nur die Einführung neuer Produkte, sondern verzerren auch die Unternehmen' allgemeinen Prioritäten für Innovationsinvestitionen. Das anfänglich angenommene Ertragspotenzial bestimmt in der Regel, welche vorgeschlagenen Initiativen finanzielle Unterstützung erhalten. Wenn sich die Rangfolge der Projekte jedoch nicht dynamisch an die sich ändernden Rentabilitätserwartungen anpasst, werden Ressourcen für weniger wertvolle Vorschläge verschwendet.Vorschlägen mit geringerem Wert.
Ein anderer Kunde erzählte, dass er aktiv an über 25 neuen Produkt- und Dienstleistungsentwicklungsprojekten gleichzeitig arbeitete. Die bisherige Entwicklung zeigte jedoch, dass nur etwa zwei bis drei neue Angebote pro Jahr erfolgreich eingeführt wurden. Dieser Fortschritt bedeutete, dass weniger als ein Viertel der laufenden Aktivitäten innerhalb des für Oliver Wight typischen strategischen Planungshorizonts von drei Jahren die Kunden erreichen würden.
Durch eine Neubewertung der Business Cases können die Teams ihre Bemühungen auf die Chancen mit dem größten Potenzial ausrichten, die am ehesten zu erwarten sind. In dieser Situation hat das Führungsteam seine Ressourcen auf etwa ein Dutzend Projekte konzentriert, wobei der Schwerpunkt auf der Gesamtstrategie und den kurzfristigen Auswirkungen auf den Umsatz lag. Auf diese Weise konnten sie die Markteinführung beschleunigen und glätten, anstatt die Fähigkeiten so breit zu streuen.
Kontinuierlich iteration und Prioritätensetzung
Unternehmen müssen verlässliche Mechanismen zur Neubewertung des Business Case einführen, um falsche Zusagen zu vermeiden, so wie Ingenieurteams mit Hilfe von Tests Abweichungen vom Bauplan frühzeitig erkennen. Mindestens vierteljährlich - vorzugsweise häufiger - sollten die Verantwortlichen für Produkte und Dienstleistungen die kritischen Annahmen in den Portfolios der Einführungsprojekte erneut überprüfen.
Zu den wichtigsten Bereichen und Fragen gehören:
- Bedürfnisse der Kundensegmente - haben sich die Präferenzen der Käufer aufgrund neuer Anwendungsfälle, wirtschaftlicher Trends oder Veränderungen im Wettbewerbsumfeld geändert?
- Marktgrößenmodelle - erfordern die Bewertungen des gesamten adressierbaren Marktes Anpassungen auf der Grundlage eines aktualisierten Verständnisses der Segmente?
- Angebote der Konkurrenten - haben sich die Angebote der Konkurrenten verändert, um die relativen Differenzierungsvorteile zu verändern?
- Regulatorische Auswirkungen - wurden neue gesetzliche, sicherheitsrelevante oder Compliance-Anforderungen eingeführt, die Änderungen der Funktionalität oder der Nachrichtenübermittlung erforderlich machen?
- Produktionsunsicherheiten - haben geopolitische Instabilität oder andere Unbeständigkeiten die Risiken in der Lieferkette erhöht, die den Zeitplan für die Markteinführung oder den Budgetbedarf verzögern könnten?
- Tempo der Annahme - legen aktualisierte Rückmeldungen von Kunden nahe, dass die Annahmen für den Verkaufszyklus beschleunigt oder verlangsamt werden sollten?
- Einnahmemodelle - müssen die Berechnungen der Lebenszykluskosten, der Preisstrategie oder der wiederkehrenden Einkommensströme angesichts der oben genannten Veränderungen überarbeitet werden?
Produkt- und Serviceleiter müssen die Verantwortung dafür übernehmen, diese Kernfragen regelmäßig neu zu beantworten, nicht nur, wenn die Vorschläge erstmals genehmigt werden. Funktionsübergreifenden Projektteams, die sich auf die Ausführung konzentrieren, fehlt es oft an einer ausreichenden Perspektive, um Änderungen der Annahmen zu erkennen, die die Endziele bedrohen.
Letztlich können Unternehmen durch die frühzeitige Identifizierung externer oder interner Anpassungen ihre Entwicklungsbemühungen pragmatisch neu starten, um den Kundenwert und das kommerzielle Potenzial zu maximieren.
