Eine neue Perspektive: 3 Gründe, warum CPG-Unternehmen ihre End-to-End-Lieferketten überdenken

15 Sep 2020

Von Oliver Wight Partners, Birgit Breitschuh und Monte Maritz

Während sich die Konsumgüterbranche von den Auswirkungen des Coronavirus zu erholen beginnt, bleibt eines klar: Die Pandemie hat Schockwellen durch die Lieferketten geschickt und eine Reihe von Schwachstellen und Defiziten aufgedeckt, sowohl im Hinblick auf die Reaktionsfähigkeit als auch auf die potenziellen zukünftigen Auswirkungen des veränderten Verbraucherverhaltens. Am Horizont stehen neue Chancen und die Notwendigkeit einer raschen und gezielten Erholung. Es ist daher nicht verwunderlich, dass Unternehmen der Konsumgüterindustrie (CPG) ihre erweiterten Lieferketten mit neuen Augen betrachten. Viele Führungskräfte ergreifen Maßnahmen, um die Transparenz durch eine integrierte Sicht auf die Zukunft zu erhöhen, für potenzielle Szenarien zu planen und die entsprechenden Stoßdämpfer zu etablieren, um die Auswirkungen zukünftiger "Schwarzer Schwan"-Ereignisse zu reduzieren und gleichzeitig die Kostenauswirkungen der Unterbrechung und der damit verbundenen Leistung zu mindern.

Wenn wir über COVID-19 hinausblicken, gibt es weitere Faktoren, die CPG-Organisationen dazu veranlassen, ihre gesamte Lieferkette zu überprüfen, um an vorderster Front zu bleiben und mit dem Endverbraucher in Kontakt zu treten. Einige dieser Punkte waren bereits vor der Pandemie wichtig, sind aber jetzt im Rahmen einer Neugestaltung der Lieferkette zu berücksichtigen.

1. Die Lieferkette als Marketinginstrument
Die Zukunft der Konsumgüterindustrie dreht sich um den Verbraucher, und die Verbraucher sehen das Angebot immer mehr als eine Kombination aus dem Produkt und der Art, wie es geliefert wird. Das bedeutet, dass Markeninhaber nicht nur die Produkte selbst überprüfen können, sondern auch die Art und Weise, wie die verschiedenen Verbraucher mit dem Produkt und dem damit verbundenen Kaufverhalten umgehen.
Der E-Commerce verändert die Berührungspunkte mit dem Verbraucher und erfordert einen anderen und gezielten Marketingansatz. Was vor Covid dazu diente, den Verbraucher bei einem Einkauf im Geschäft anzusprechen, erfordert in dieser neuen Welt andere und neue Berührungspunkte. Die Unternehmen erweitern ihr Angebot, passen den Weg zum Markt an und bauen ihre Dienstleistungen aus, um durch die Verfügbarkeit über mehrere Kanäle und den direkten Online-Produktvergleich noch attraktiver zu werden. 

Diese Innovation, den Endverbraucher über neue Kanäle zu erreichen, ist nicht nur für Nischenunternehmen reserviert. Während kleine Unternehmen wie das Londoner Kaffeeunternehmen Grind, das einen Abo-Service für seinen bestehenden Kundenstamm ins Leben gerufen hat, bei dem dieser seinen Lieblingskaffee in kompostierbaren Kapseln direkt nach Hause geliefert bekommt, gezeigt haben, was möglich ist, hat sich das Modell mehr und mehr durchgesetzt. Und das bedeutet, dass CPG-Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe, möglicherweise flexibler in ihrem Angebot und persönlicher in ihrem Engagement werden müssen.

Innovation und Verbrauchermarketing sind sicherlich impulsiver geworden, und wir können Agilität nicht erwähnen, ohne über die Macht der sozialen Medien zu sprechen. Influencer lösen mit relativ kurzfristigen Spitzen des Verbraucherinteresses massive Sogwirkungen aus. Denken Sie an die Anziehungskraft auf eine Bekleidungsmarke, wenn die richtige Person sie trägt oder das richtige Bild viral geht. Denken Sie aber auch an die Risiken für Kosten und Bestände, wenn Social-Media-Strategien versagen und der Ruf der Marke gefährdet ist. Schließlich werden die meisten Kunden maßgeblich durch Empfehlungen beeinflusst.

Diese Beispiele zeigen uns, dass Konsumgüterunternehmen informiert, agil und bereit sein müssen, schneller zu reagieren, mit Lieferketten, die viel innovativer und verbraucherorientierter sind als früher. Die Pandemie hat uns gelehrt, dass unsere alten Lieferketten nicht immer funktionieren und dass wir sie innovativ und verbraucherorientiert gestalten müssen, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.

2. Wiederherstellung des Einflusses
Seit einiger Zeit arbeiten die mächtigen Einzelhändler hart daran, die Lieferkette, die Produktpositionierung und die Verkaufsmargen zu beherrschen. Indem sie ihre Kaufkraft nutzen, gleichzeitig aber oft auch ihre eigenen Marken führen, sind sie sowohl Partner als auch Konkurrenten geworden. Strategien zur Reduzierung des Portfolios, Rationalisierung der Regalflächen und hohe Anforderungen an die Listungsvolumina schränken die Möglichkeiten der Markeninhaber ein, ihre eigene Portfoliostrategie und die Regalflächen zu steuern. Und wenn die Volkswirtschaften der Welt ihren Erholungszyklus beginnen, werden dieselben Einzelhändler, ob im Einzelhandel oder im Internet, auf niedrigere Preise und Margen drängen, um ihren eigenen Aufschwung zu unterstützen, selbst wenn sich dies negativ auf die Markenpositionierung und die Kundenwahrnehmung auswirkt. 

Wichtig für die künftige Strategie von Konsumgüterherstellern ist ihre Fähigkeit, den Weg zum Markt zu ihrem Vorteil zu gestalten. Letztlich könnte dies eine Kombination aus Innovation und mutigen Entscheidungen zur Produkt- und Markenpositionierung erfordern. Das Risiko besteht darin, dass die Einstellung "jeder Verkauf ist ein guter Verkauf" zu einer Preis- und Markenerosion führen könnte, wenn man auf eine Erholung nach dem Covid-Programm drängt.
Die Anwendung einer strukturierten und nach Kundensegmenten gegliederten Go-to-Market-Strategie mit der passenden Route-to-Market-Antwort ist der Schlüssel. Dies sollte nicht nur die Produktpositionierung umfassen, sondern auch eine klare Richtung in Bezug auf Preisgestaltung, Marktanteil und Reaktion auf den Wettbewerb.

Dieser Plan darf sich nicht nur auf die Risikominderung konzentrieren, sondern muss agil genug sein, um neue Chancen zu nutzen. Er muss strategisch unterstützt werden, um sicherzustellen, dass die richtigen End-to-End-Investitionen getätigt werden, sei es durch strategisches Marketing, Vertriebsunterstützung oder die Bereitstellung der Lieferkette. Dazu gehört auch eine Neupositionierung des Portfolios, und wir beobachten, dass viele CPG-Organisationen Zeit damit verbringen, ihre Portfoliogröße und -komplexität mit neuen Augen zu betrachten.

CPG-Organisationen werden auch versuchen, ihre Leistung durch Zusammenarbeit zu steigern, aber die richtigen Partnerschaften sind wichtig. Und obwohl es von entscheidender Bedeutung sein wird, die Effektivität anhand des sich verändernden Verbraucherverhaltens kontinuierlich zu messen, wird der wirkliche Test für diese Agilität und der ultimative Maßstab für den Erfolg der Mut sein, bei Bedarf schnell zu handeln.

3. Ethische Entscheidungen und Transparenz
Immer mehr Verbraucher bestehen auf mehr Transparenz hinsichtlich der Herkunft, nicht nur beim Endprodukt, sondern auch in der gesamten Lieferkette. Unternehmen mit End-to-End-Fähigkeiten sollten sich fragen: "Ist unsere Lieferkette vollständig rückverfolgbar und ethisch einwandfrei?" Wenn die Antwort unsicher ist, haben diese Unternehmen die unschätzbare Möglichkeit, potenzielle Problembereiche zu identifizieren und ethische Entscheidungen neu zu fokussieren und so ihren Ruf zu wahren oder sogar auszubauen. Dazu gehört auch, den ethischen Verbraucher zu verstehen. Was erwarten sie von einem Produkt, seiner Verpackung, der Umwelt und dem Kauferlebnis insgesamt? 

Unternehmen, die Zeit und Ressourcen investieren, um transparenter zu werden, werden zweifelsohne stärkere Beziehungen zu dieser Art von Verbrauchern aufbauen und ihren Markenruf langfristig schützen. Durch die Überwachung der Unternehmensleistung, der Zusammenarbeit und der sozialen Verantwortung nicht nur über Lieferanten und Kunden, sondern über die gesamte Lieferkette hinweg, können CPG-Organisationen stolz darauf sein, ein echtes End-to-End-Modell zu betreiben und die Vorteile verbesserter Kundenbeziehungen und Echtzeit-Transparenz zu nutzen. 

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