Einführung

Viele Unternehmen, die eine integrierte Unternehmensplanung eingeführt haben, stellen fest, dass die Führungskräfte immer noch in kurzfristige taktische Fragen und Problemlösungen hineingezogen werden. Obwohl sie beträchtliche Anstrengungen und Energie in die Umsetzung ihrer Pläne stecken, kämpfen viele immer noch mit schlechtem Kundenservice, hohen Kosten und hohen Lagerbeständen. Die Integrierte Unternehmensplanung ist zwar eine äußerst wirksame Hilfe bei der Planung über einen Zeitraum von vier bis 24 oder 36 Monaten bis hin zu EBIT-Prognosen, sie wurde jedoch nie dafür konzipiert, die Ausführung dieser Pläne innerhalb des taktischen Horizonts von einem bis drei Monaten zu kontrollieren. Dies ist die Aufgabe der integrierten taktischen Planung. Wenn die Pläne während dieses Zeitraums nicht ordnungsgemäß verwaltet und koordiniert werden, ist die Ausführung problematisch. Die ständigen Änderungen in letzter Minute und die "Feuergefechte", die das Unternehmen plagen, führen auch zu einem hohen Maß an Frustration.

Die Bedeutung eines Prozesses wie der Integrierten Taktischen Planung ist angesichts des beunruhigenden Klimas der Ungewissheit und der Herausforderungen, vor denen viele Organisationen derzeit stehen, besonders aktuell. Der Zeitrahmen, in dem Entscheidungen getroffen werden müssen, hat sich von Jahren und Monaten auf Wochen und Tage verschoben. Hier kann die integrierte taktische Planung - synchronisierte Prozesse mit klaren Verantwortlichkeiten und erwarteten Ergebnissen - helfen.

Der erfolgreiche Einsatz der Integrierten Taktischen Planung wird den Management- und Kommunikationsprozess im Ausführungsfenster definieren und beruhigen, die Integration zwischen den verschiedenen Funktionen innerhalb der Organisation herstellen und letztendlich zu Verbesserungen im Kundenservice, bei den Lagerbeständen und anderen Schlüsselkennzahlen führen.

Wann sollten Sie über eine integrierte taktische Planung nachdenken?

Tabelle 1: Symptome von nicht integrierten Prozessen

Wie die obige Tabelle zeigt, gibt es viele Symptome für einen fehlgeschlagenen Planungsprozess, und es ist ein weit verbreiteter Irrglaube, dass die Einführung von S&OP (oder, was wahrscheinlicher ist, seiner neueren Inkarnation, der Integrierten Unternehmensplanung) diese Probleme lösen wird. Die Integrierte Unternehmensplanung ist ein leistungsfähiger Entscheidungsfindungsprozess, der im Mittelpunkt des Integrierten Unternehmensmodells von Oliver Wight (Abbildung 1) steht und den viele Unternehmen heute zur Steuerung ihres gesamten Unternehmens einsetzen. Wie das Modell jedoch zeigt, kann die Integrierte Unternehmensplanung nicht isoliert funktionieren; sie muss durch eine ebenso effektive monatliche (Re-)Planung sowie wöchentliche und tägliche Ausführungsprozesse unterstützt werden. Das Integrierte Geschäftsmodell ist also ein bewusst gestaltetes und allumfassendes Paket von Prozessen, das den jährlichen Geschäftsplanungszyklus mit der täglichen Ausführung von Plänen verbindet und so sicherstellt, dass jeder im Unternehmen auf einen einzigen Spielplan zur Unterstützung der Gesamtgeschäftsstrategie ausgerichtet ist.

Viele Unternehmen setzen fälschlicherweise einen monatlichen Integrierten Geschäftsplanungsprozess ein, der dazu gedacht ist, Pläne zu erstellen und der Geschäftsleitung einen Überblick über 24 bis 36 Monate zu verschaffen, ohne jedoch darauf zu achten, wie diese Pläne ausgeführt werden sollen, wodurch die Absicht der Integrierten Geschäftsplanung beeinträchtigt wird. In der Regel wird versucht, den integrierten Geschäftsplanungsprozess zu nutzen, um sowohl den längerfristigen Planungshorizont als auch den kurzfristigen Ausführungshorizont zu verwalten. Ein weiterer häufiger Fehler ist die Einrichtung eines wöchentlichen Integrierten Unternehmensplanungsprozesses, der per Definition gar keine Integrierte Unternehmensplanung ist.

Ohne eine integrierte taktische Planung innerhalb des kurzfristigen Planungs- und Ausführungsfensters ist es unvermeidlich, dass die Führungskräfte ihre Zeit mit der Lösung alltäglicher Probleme verbringen, anstatt längerfristige Entscheidungen zu treffen.

Die integrierte taktische Planung ist Teil der "Below-the-Line"-Prozesse innerhalb des integrierten Geschäftsmodells (Abbildung 1). Das Ziel eines integrierten taktischen Planungsprozesses ist es, die Kontrolle über die unterzeichneten Pläne der integrierten Unternehmensplanung zu übernehmen und sicherzustellen, dass sie auf wöchentlicher und täglicher Ebene umgesetzt werden. Alle wesentlichen Änderungen werden dann formell verwaltet, um die Pläne kurzfristig zu optimieren oder anderweitig zu kommunizieren. Die meisten Unternehmen tun etwas davon, verlassen sich aber zu sehr auf gute Leute, statt auf gut durchdachte Prozesse und formell definierte Arbeitsweisen. Das Ziel der Integrierten Taktischen Planung besteht darin, sich auf das kosteneffiziente Management von Veränderungen und die Umsetzung der Pläne der Integrierten Unternehmensplanung zu konzentrieren.

Abbildung 1: Integriertes Geschäftsmodell

"Es ist sinnvoll, sich die Integrierte Taktische Planung wie die Rädchen in einem Getriebe vorzustellen - es spielt keine Rolle, wie groß oder klein diese Rädchen sind, wenn eines kaputt ist, bleibt das Auto stehen. Jedes Rädchen hängt vom nächsten ab, aber es ist eine Kupplung erforderlich, um sie zu trennen und den Gang zu wechseln, um schneller zu fahren, Hügel zu erklimmen, langsamer zu werden oder sich auf enge Kurven vorzubereiten. Dazu müssen die Mechanismen von vornherein in das Getriebe eingebaut werden, und nicht erst nachträglich."

Viele Unternehmen tun zwar einiges davon, aber in der Regel nicht alles zusammen. Die Absicht besteht darin, die detaillierteren, untergeordneten Prozesse wöchentlich auf den aggregierten monatlichen Neuplanungsprozess der integrierten Unternehmensplanung abzustimmen. Dieser Prozess wurde speziell entwickelt, um die leitenden Angestellten "aus dem Unkraut" herauszuhalten, aber die Versuchung kann zu groß sein. Da alle leitenden Angestellten in mindestens einer Disziplin aufgestiegen sind, fühlen sie sich auf dieser Detailstufe sehr wohl.

ITP-Definition

Die integrierte taktische Planung ist ein funktionsübergreifender Prozess des mittleren Managements, der routinemäßig die Kernprozesspläne (Produkt, Nachfrage und Angebot) neu ausrichtet und optimiert und eine effektive Kommunikation ermöglicht, falls eine Neuausrichtung nicht möglich ist. Dies geschieht wöchentlich, in der Regel über einen Zeitraum von 13 Wochen.

Er prüft Änderungen an den Plänen und eskaliert bei Bedarf Entscheidungen auf höherer Ebene.

Ein Hauptziel des Prozesses ist es, die Ausführung der zuvor vereinbarten Pläne für die integrierte Unternehmensplanung sicherzustellen. ITP hilft der Geschäftsleitung, sich auf den Horizont von vier bis 24 Monaten zu konzentrieren, und trägt so zur Befreiung der Organisation bei.

Abbildung 2: Definition der integrierten taktischen Planung

"Die integrierte taktische Planung (ITP) gewährleistet die Abstimmung zwischen dem Monatsplan und den täglichen Maßnahmen.

Der Zeitrahmen für die integrierte taktische Planung

Der Zeitrahmen für die Integrierte Taktische Planung wird in der Regel als Zeithorizont oder Planungshorizont bezeichnet. Am genauesten lässt sich dieser Planungshorizont definieren, wenn die Ausgaben für variable und semi-variable Ausgaben beginnen. In einer Produktions- oder Sachgüterumgebung kann die Vorlaufzeit für den Einkauf von Materialien und Produkten beispielsweise mehrere Monate betragen, wenn sie aus dem Ausland bezogen werden, oder Wochen, wenn sie vor Ort beschafft werden. Dies ist jedoch nur eine der Zeitspannen, an die das Unternehmen gebunden sein könnte. Wie in Abbildung 3 dargestellt, sollten auch andere Zeitvorgaben berücksichtigt werden: Verwaltung von Kundenauftragserwartungen, vertragliche Verpflichtungen, Planung von Handelsausgaben und Werbeaktionen sowie Einführung neuer Produkte.

All dies sind Verpflichtungen, Geld für Ressourcen auszugeben, um den künftigen Bedarf wettbewerbsfähig und kosteneffizient zu decken. Während der monatliche Prozess der Integrierten Unternehmensplanung die Ressourcen und das Angebot so steuert, dass der Bedarfsplan erfüllt wird, bewirkt das Schlüsselkonzept des Prozesses der Integrierten Taktischen Planung das Gegenteil und steuert den Bedarf so, dass die verfügbaren Ressourcen- und Angebotspläne innerhalb des Planungszeitfensters erfüllt werden. Denn je näher die Ausführung der Pläne rückt, desto geringer ist die Möglichkeit, Änderungen vorzunehmen, und desto höher sind die Kosten für diese Änderungen und das Chaos, das durch die Änderungen entsteht. Stabilität ist entscheidend.

Abbildung 3: Verwaltung von Zeitfenstern

Verwaltung von Geschäftsplänen

Die Kernpläne für die Integrierte Taktische Planung sind dieselben, die auch im Prozess der Integrierten Unternehmensplanung verwendet werden, nur auf einer niedrigeren Detailebene, z. B. nach SKU und nach Stunde/Tag/Woche im Vergleich zu Familie/Monat. Es gibt auch "resultierende Pläne", die keine eigenständigen Pläne sind, sondern Pläne, die von den Kernplänen abgeleitet werden und von diesen abhängen, z. B. finanzielle Ergebnisse und Prognosen sowie Bestandsprognosen.

Produktportfolio-Plan

Eine zentrale Annahme ist, dass, bevor die Projekte den Planungszeitpunkt erreichen, das gesamte Portfolio betrachtet wird und für jedes Projekt effektiv gemanagte Projektpläne vorliegen, einschließlich angemessener zugewiesener Ressourcen. Dabei werden die folgenden Faktoren berücksichtigt:

1. Bereit für die Markteinführung - die Produkte befinden sich in der letzten Phase vor der Markteinführung, und es ist von entscheidender Bedeutung, dass alles bereit ist, von der Produktverfügbarkeit und dem Vertrieb bis hin zur Vorbereitung des Verkaufsteams, der Werbung und der Öffentlichkeitsarbeit;
2. Änderungen des Produktportfolios, die sich in der Endphase der Umsetzung befinden und die Durchführung von Phase-in und Phase-out-Plänen beinhalten, um potenzielle Veralterung und Abschreibungen zu minimieren;
3. Versuche und Produkttests.

Bedarfsplan

Der Bedarfsplan ist der voraussichtliche Produktabsatzplan bis zum Planungshorizont. Zwar wird oft behauptet, dass der Bedarfsplan, der sich aus der integrierten Bedarfsplanung ergibt, eine uneingeschränkte Aussage über den Bedarf ist, doch sobald er sich innerhalb des Planungszeitfensters befindet, ist dies nicht mehr der Fall, da er mit den verfügbaren Ressourcen abgeglichen wird. Wie der Produktplan wird auch der Bedarfsplan in Wochenabschnitte unterteilt und entsprechend dem wöchentlichen Abnahmemuster gestaffelt (siehe umseitige Abbildung 4). Dieser vereinbarte Bedarfsplan dient dann als wichtiger Input für die daraus resultierenden Fertigungs- und Lieferantenpläne. Daraus werden finanzielle Ergebnisse abgeleitet, und er ist einer der Inputs für die Berechnung von Bestandsprognosen. Die wenigsten Unternehmen verfügen über einen perfekten Bedarfsplan, daher ist es wichtig, dass sie Änderungen und Abweichungen von diesem Plan erkennen können, um sie auf ihre Durchführbarkeit zu prüfen und eine Überbeanspruchung der verfügbaren Ressourcen zu vermeiden.

Versorgungsplan

Der Angebotsplan ist die kosteneffiziente Antwort auf das, was verkauft werden soll. Diese Pläne werden mit dem anteiligen wöchentlichen Bedarfsplan synchronisiert, und zwar bis zum Planungshorizont, und in der nahen Zukunft werden sie sich wahrscheinlich in täglichen oder sogar stündlichen Phasen niederschlagen. Innerhalb des Planungszeitfensters ist die Flexibilität des Lieferplans eingeschränkt, da die Materialien und Waren bereits bestellt, die Schichten und Arbeitskräfte organisiert und die Kapazitäten und Lagerorte optimiert wurden. Jegliche Planänderung in dieser Phase wird also Geld kosten, z. B. kurzfristige Luftfrachtsendungen, die Verteilung zugeschnittener Paletten oder der Transport von Teilladungen.

Finanz- und Inventarisierungspläne

Die Ergebnisse der Produkt-, Nachfrage- und Angebotspläne sind die Finanz- und Bestandspläne. Entscheidend ist dabei, dass diese Pläne nicht direkt oder diskret verwaltet werden können. Sie stehen in einem kausalen Zusammenhang mit den vorangegangenen Plänen. Es ist zwar wichtig, Änderungen an den Finanz- und Bestandsergebnissen zu messen, aber die Hebel bleiben in erster Linie in den Produkt-, Nachfrage- und Lieferplänen.

Abbildung 4 zeigt ein Beispiel dafür, wie die Pläne anteilig auf wiederkehrende oder erkennbare Phasen abgestimmt werden. Im Rahmen der Bedarfsplanung des integrierten Geschäftsplanungsprozesses werden saisonale Schwankungen oder bekannte einmalige Ereignisse identifiziert und die Pläne und Zahlen für diesen Monat entsprechend angepasst. Da diese in monatlichen Zeitabschnitten angegeben werden, müssen sie in wöchentliche Zeitabschnitte umgerechnet werden, die das normale Abnahmemuster widerspiegeln. Oft haben Unternehmen aufgrund von Handelsbedingungen oder Werbeaktivitäten besonders große erste oder letzte Wochen im Monat. Aus welchem Grund auch immer, der Bedarf muss diesem Muster angepasst werden. In einigen Branchen, wie z. B. bei Frischmilch, muss auch ein Tagesmuster berücksichtigt werden.

Die Saisonabhängigkeit und die wöchentliche Staffelung helfen bei der Bewältigung der "Klumpenbildung", aber wie bei der Verwaltung der Vorlaufzeiten ist es wichtig, zunächst für das zu planen, was bekannt ist, und dann daran zu arbeiten, die Ursachen der Klumpenbildung im Laufe der Zeit zu beseitigen.

Abbildung 4: Monatliche, wöchentliche und tägliche Phaseneinteilung

Verwaltung des integrierten taktischen Planungsprozesses

Das Quorum, das die Integrierte Taktische Planung verwaltet, ist von Unternehmen zu Unternehmen, von Größe zu Größe und von Branche zu Branche unterschiedlich, daher werden in diesem Abschnitt allgemeine Rollen verwendet. Für jedes der vier Hauptelemente der Planungsdurchführung ist mindestens eine formal definierte Rolle erforderlich, um Änderungen an den Plänen innerhalb des Planungszeitfensters wie folgt zu ermitteln und zu verwalten:

1. Verwaltung von Änderungen am Produktportfolio und unterstützenden Plänen - Product Planning Manager
2. Verständnis der Nachfrage und Steuerung von Hebeln zur Nachfragegenerierung - Demand Execution Manager
3. Verständnis des Angebots und Kontrolle des Angebots und der Lieferantenkapazitäten und -kosten - Angebotsplaner/Scheduler
4. Verwaltung eingehender Aufträge und Steuerung der Kundenerwartungen - Kundenservice/Auftragseingang

Abbildung 5 zeigt, wie die einzelnen Rollen und Verantwortlichkeiten zusammenwirken. Ziel ist es, sicherzustellen, dass die vielen potenziellen Einflussnehmer für jedes Element durch eine kleine Anzahl von Schlüsselrollen kanalisiert und dadurch effektiv verwaltet werden.

Abbildung 5: Das Quorum der Rollen

Produkt

Diese Rolle ist in den meisten Unternehmen einfacher und steht in der Regel im Mittelpunkt der Produktentwicklung/Projektmanagementfunktion. Sie umfasst die Koordinierung von Planänderungen, insbesondere dort, wo sie sich mit den Anforderungen und Fähigkeiten von Angebot und Nachfrage überschneiden. Beispiele hierfür sind die Aufnahme neuer Informationen in Bezug auf den Zeitpunkt der Einführung neuer Produkte, aber auch das Auslaufen von Produkten im Rahmen eines aktiven Lebenszyklusmanagements. Der Produktplanungsmanager ist daher für die Identifizierung und Verwaltung von Änderungen an den Produktportfolio-Plänen zuständig.

Nachfrage

In kleineren Unternehmen kann der Demand Manager für die Planung und Steuerung der Nachfrage zuständig sein. In größeren Unternehmen können die Aufgaben in Demand Manager, Demand Planner und Demand Execution Manager aufgeteilt werden. Der Aspekt der Nachfrageausführung ist hier jedoch am wichtigsten. Der Demand Execution Manager ist dafür verantwortlich, die Differenz zwischen den eingehenden Kundenaufträgen und der Erfüllung des monatlichen Bedarfsplans im Auge zu behalten. Sie spielen eine zentrale Rolle bei der Identifizierung und dem Management potenzieller Nachfrageschwankungen und stehen in Kontakt mit dem Kundendienst, der Lieferkette, der Produktion, dem Vertrieb usw., um die Auswirkungen der Maßnahmen zur Wiederherstellung des richtigen Kurses zu verstehen.

Die erfolgreiche Ausübung der oben definierten Rolle erfordert eine Person, die gut funktionsübergreifend mit dem Vertrieb, dem Marketing, der Bedarfsplanung und der Beschaffungsplanung kommuniziert. Der Demand Execution Manager muss sich in den Details wohlfühlen, aber auch die Perspektive des Kunden und das Wohl des Unternehmens im Auge behalten.

Angebot

Wie der Demand Manager kann auch die Rolle des Supply Planning von einer oder mehreren Personen wahrgenommen werden, je nach Größe des Unternehmens. Im Gegensatz zur Rolle des Demand Managers gibt es jedoch eine Fülle unterschiedlicher Berufsbezeichnungen und -beschreibungen, so dass wir in diesem Dokument den Titel "Supply Chain Planning Manager" verwenden, um die oberste Rolle zu beschreiben. Der Supply Chain Planning Manager gilt als die Person, die den Lieferplan innerhalb des Planungszeitfensters verwaltet. Seine Hauptverantwortung besteht darin, die Nachfrageänderungen kosteneffizient zu erfüllen und die Stabilität des Plans eifrig zu bewahren - es sei denn, der Nutzen der Änderung ist nachweislich größer als die Kosten.

Kundenservice/Auftragserfassung

Der Kundendienst, dessen Einblick in die Kaufgewohnheiten und Nachfragehebel der Kunden oft übersehen wird, kann eine außerordentliche Rolle bei der Aufrechterhaltung der Stabilität der Lieferpläne innerhalb des Planungszeitfensters spielen. Auch hier gilt, dass in kleineren Unternehmen der Kundendienst/die Auftragserfassung und die Auftragszusage wahrscheinlich eine einzige Rolle spielen; in größeren Unternehmen könnten es mehrere Personen sein, die für bestimmte Kategorien oder Vertriebskanäle zuständig sind. Die Rolle der Auftragserfassung und -zusage ist jedoch für die Integrierte Taktische Planung am relevantesten - die Zusage für die Prognose und die Kommunikation, wenn dies nicht der Fall ist.

Finanzielle Integration

Was ist mit dem Finanzteam?

Auch wenn dies nicht ausdrücklich erwähnt wird, ist die Finanzabteilung ein wichtiger Akteur in all diesen Diskussionen, sowohl um sicherzustellen, dass die Entscheidungen aus finanzieller Sicht verstanden werden, als auch um Überraschungen für den IBP-Prozess am Ende des Monats zu vermeiden.

Die Kollegen von Oliver Wight können die folgenden Einblicke in die Rolle der Finanzen bei ITP bieten:

Die Finanzen spielen bei der ITP eine unterstützende Rolle.

Die Hauptakteure der ITP sind diejenigen, die die Betriebspläne für Produktportfolio, Nachfrage und Angebot ausführen. Die kurzfristigen taktischen Ziele bestehen darin, die Integrität dieser Pläne aufrechtzuerhalten und den Kundenservice und die Verpflichtungen gegenüber anderen Handelspartnern auch bei kurzfristigen Änderungen aufgrund unvorhergesehener Ereignisse aufrechtzuerhalten. Finanzielle Auswirkungen spielen zwar eine Rolle, sind aber in der Regel nicht die treibende Kraft für solche kurzfristigen Entscheidungen (diese Woche, diesen Monat).

Finance unterstützt die szenariobasierte Entscheidungsfindung.

Während die finanziellen Auswirkungen wöchentlicher Ausführungsänderungen von den Ausführenden des operativen Plans "intuitiv" erkannt werden können (z. B. auf der Grundlage grober Faustregeln), kann die Finanzabteilung als "analytischer Partner" herangezogen werden, um Finanzanalysen für verschiedene Entscheidungsszenarien zu erstellen. Es geht nicht darum, dass die Finanzabteilung an jeder Entscheidung beteiligt wird, sondern dass die Organisation festlegt, wann die analytischen "Muskeln", die das Finanzteam zur Verfügung stellen kann, ins Spiel gebracht werden sollen. Die Festlegung der Kriterien, die Definition der Umstände und der Grad der Wesentlichkeit, unter denen die Finanzabteilung eine Analyse durchführen sollte, ist der Schlüssel zur Aufrechterhaltung einer agilen Umgebung. Vor allem in einem integrierten System, das durch IBP ermöglicht wird, verfügt die Finanzabteilung häufig über Planungsvorlagen, mit denen sie schnell eine annähernd richtige finanzbasierte Analyse erstellen kann.

Die Finanzierung sollte eine Brücke zwischen den im ITP getroffenen Entscheidungen und den Auswirkungen auf den längeren IBP-Planungshorizont schlagen.

Die Finanzabteilung stellt die Integrität des IBP-Finanzbeurteilungsprozesses sicher, indem sie die wesentlichen ITP-Änderungen während des monatlichen IBP-Zyklus "aufnimmt". Diese Änderungen können sich auf die Einnahmen, die Kosten und/oder die Vermögenswerte auswirken, insbesondere auf die Vorräte und andere Komponenten des Betriebskapitals. Die Finanzabteilung spiegelt auch Änderungen in der aktualisierten IBP-Finanzperspektive wider, indem sie die Auswirkungen von ITP-Entscheidungen gegebenenfalls in den IBP-Plan in Übereinstimmung mit definierten Eskalationskriterien einbezieht. Als Teil des Prozesses der Finanziellen Beurteilung/Finanzüberprüfung kann sie mitteilen, ob die kumulativen ITP-Entscheidungen eine größere oder kleinere Lücke zu den Zielen und Vorgaben des Jahresplans verursachen. Dies könnte dazu führen, dass bei künftigen ITP-Entscheidungen die Grundlage der "Faustformeln" für die Annäherung überdacht wird.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Finanzabteilung dazu beitragen sollte, dass das ITP-Team über aktuelle Kosteninformationen verfügt, um Entscheidungen treffen zu können. Die Finanzabteilung spielt auch eine Schlüsselrolle bei der Ermittlung der wichtigsten Faktoren für die finanziellen Ergebnisse im Rahmen des IBP-Prozesses, bei der Weitergabe dieser Informationen an das ITP-Team als Schwerpunktbereiche und bei der Festlegung von Eskalationsmaßnahmen, wenn diese Schwerpunktbereiche vom Plan abweichen, damit das gesamte Unternehmen Probleme erkennen, eskalieren und Korrekturmaßnahmen früher als später ergreifen kann.

Abbildung 6: Finanzen - ITP-Schlüsselzuständigkeiten im robusten Prozess

Integrierte taktische Planung - Führung

Dies hängt von der Größe und Komplexität einer Organisation und dem Ausmaß der Veränderungen ab, die in der Ausführungsphase routinemäßig auftreten. In einer kleineren Organisation fungiert einer der oben genannten Mitglieder des Quorums in Erweiterung seiner normalen Rolle als Leiter. In anderen Organisationen sind die folgenden Führungspersönlichkeiten bei den Kunden zu finden:

• Der Manager für integrierte Unternehmensplanung;
• Ein Vollzeitmanager für integrierte taktische Planung;
• Der Leiter der Lieferkette mit Verantwortung für mehrere Knotenpunkte der Lieferkette;
• Regionaler Vertriebsleiter in einem Unternehmen, das überwiegend im Vertrieb tätig ist;
• Der Standortleiter in einer diskreten Produktionsumgebung.

Wie weiter unten erörtert wird, ist die Struktur ein wichtiger Leitfaktor, aber viele Organisationen erkennen die Bedeutung des Prozesses und gehen verstärkt zu dedizierten Rollen über.

Entscheidungsfindung

Die Arbeitshypothese lautet "Schweigen ist Zustimmung". Das bedeutet, dass die Geschäftsleitung und andere leitende Angestellte bei der Abzeichnung der Pläne im Rahmen des monatlichen Zyklus der Integrierten Unternehmensplanung sicher davon ausgehen können, dass die Pläne planmäßig verlaufen, solange sie nichts Gegenteiliges hören. Dies schließt die Annahme ein, dass die wöchentlichen Pläne bis zum Planungszeitrahmen ebenfalls auf dem richtigen Weg sind oder angemessen verwaltet werden.

Die Kaskade der Pläne ist in Abbildung 7 dargestellt. Das wichtigste Merkmal dieser Hierarchie ist, dass sie sich darauf stützt, dass die Schlüsselrollen auf jeder Ebene sowohl ihre Verantwortung als auch ihre Befugnisse kennen, um zu wissen, wann ein Problem eskaliert werden sollte. Dadurch werden viele Arbeitsstunden eingespart, und die einzelnen Mitarbeiter werden in die Lage versetzt, die richtigen Entscheidungen zum richtigen Zeitpunkt im gesamten Unternehmen zu treffen.

Mit jedem Tag, jeder Woche und jedem Monat ermöglicht das Modell proaktive Anpassungen an sich ändernde Umstände, anstatt kostspielige unkontrollierte Reaktionen oder Feuerwehreinsätze.

Während der Coaching- und Change-Management-Programme von Oliver Wight wird oft deutlich, dass das Unternehmen fälschlicherweise alle Kunden und Artikel gleich behandelt.

Abbildung 7: Monatlicher, wöchentlicher und täglicher Planabgleich

Sobald das Wertversprechen oder der Alleinstellungsmerkmal vereinbart ist, müssen die Entscheidungs- und Eskalationskriterien auf der Grundlage eines Pareto-Verhältnisses zwischen Kunde und SKU definiert werden. Dies zwingt die Mitarbeiter zwar dazu, intensiv über die Kompromisse nachzudenken, gibt ihnen aber auch die Richtung vor, wie sie bei Planänderungen Entscheidungen treffen können, denen alle Funktionen im Unternehmen im Voraus zugestimmt haben. Es kommt häufig vor, dass Unternehmen sehr wichtige Entscheidungen, z. B. darüber, welche Kunden in Zeiten knapper Vorräte beliefert werden, einer Person auf einer relativ niedrigen Ebene im Unternehmen überlassen, während dieselbe Person keine Schreibwaren einkaufen darf, ohne mehrere Unterschriften zur Genehmigung einzuholen.

Die integrierte taktische Planungssequenz

Wöchentliches Review Meeting

Die integrierte taktische Planung ist ein kontinuierlich ablaufender Prozess, der von den oben genannten Schlüsselrollen gesteuert wird - jede Stunde, jeden Tag. Es ist jedoch wichtig, eine wöchentliche Überprüfung der neu erstellten Pläne durchzuführen, um förmlich zu bestätigen, dass die neu erstellten Pläne, die sich aus den während der Woche eingetretenen Änderungen ergeben haben, gültig und durchführbar sind. Auch wenn alle Unternehmensumgebungen unterschiedlich sind, könnte der allgemeine Ablauf dieser wöchentlichen Besprechung wie folgt aussehen:

1. Die wichtigsten Fragen, die auf der Sitzung in dieser Woche zu klären sind;
2. Wie haben wir letzte Woche abgeschnitten? Das richtige Maß an Leistungs- und Prozesskennzahlen, die uns zeigen, dass wir das getan haben, was wir versprochen haben, z. B. Pünktlichkeit/Vollständigkeit, Bedarfsabweichung, Datengenauigkeit und nachgewiesene Leistungsfähigkeit.
3. Wie sehen die Pläne für diese Woche aus?
4. Erhebliche Auswirkungen der Nachfrageabweichung auf die nächste Woche und auf den Planungszeitraum;
5. Erhebliche Auswirkungen auf den Versorgungsplan in der nächsten Woche und auf den Planungszeitraum;
6. Einigung auf den täglichen Versorgungsplan für die nächsten zwei Wochen;
7. Einigung über die groben Kapazitätspläne bis zum Planungshorizont;
8. Fortschritte bei wichtigen Initiativen - Wertentwicklung, Einführung neuer Produkte usw.;
9. Sie stimmen zu, dass die Kernpläne auf der Grundlage des bisherigen Wissensstandes machbar sind;
10. Abgleich der letzten Pläne mit dem ursprünglichen IBP-Plan, einschließlich der Finanzdaten;
11. Absicherungs- und Flexibilitätspläne;
12. Protokoll;
13. Kritik.

Zur Erleichterung der Überprüfungssitzung ist es wichtig, jeden Schritt und jede Aktivität im Vorbereitungszyklus formell abzubilden, wie in Abbildung 8 dargestellt.

Der nächste Schritt besteht darin, den SIPOC (Supplier of Input to a Process with Outputs going to a Customer) für die täglichen Abläufe des Wochenzyklus zu definieren, und wer dafür verantwortlich ist.

Abbildung 8: Wöchentlicher Planungsprozess und Treffen

Tägliches Review Meeting

Der letzte Schritt besteht darin, die täglichen Besprechungen festzulegen, die in der Regel am Standort oder in der Einrichtung stattfinden. Ihr Zweck ist die Aufrechterhaltung der Lieferfähigkeit gemäß dem vereinbarten wöchentlichen Lieferplan. Eine tägliche Besprechung schließt den Kreislauf und stellt sicher, dass alle Ebenen des Prozesses kontinuierlich synchronisiert werden. Ein Beispiel für eine Tagesordnung für eine tägliche Besprechung ist:

1. Wie haben wir uns gestern geschlagen?
2. Was steht heute auf dem Programm?
3. Gibt es Probleme bei der Durchführung des Plans für morgen?
4. Werden wir den Wochenplan einhalten, wie auf der Sitzung zur integrierten taktischen Planung letzte Woche vereinbart?
5. Was soll eskaliert werden, und an wen?

Diese Besprechung sollte nicht länger als 15 Minuten dauern und kann auch andere Themen, wie z.B. die Sicherheitsleistung, beinhalten. Wichtig ist, dass es um Pläne und Leistung geht, nicht nur um die Leistung, wie es in den meisten Unternehmen der Fall ist.

Abbildung 9: Schritte des wöchentlichen Planungsprozesses

Struktur

Bei der Integrierten Unternehmensplanung handelt es sich um einen aggregierten Rahmen für die Unternehmensplanung und -verwaltung, d. h. sie ist bewusst nicht auf eine detaillierte Ebene ausgerichtet. Die integrierte taktische Planung hingegen soll auf einer detaillierteren Ebene operieren und erfordert daher eine andere Struktur als die integrierte Unternehmensplanung.

Im Interesse der Vereinfachung wird standardmäßig nur eine Besprechung und ein Prozess der integrierten taktischen Planung durchgeführt, was in den meisten kleinen Organisationen für die wöchentliche Überprüfung möglich ist. In größeren Organisationen ist jedoch die Detailtiefe, die für gute Entscheidungen erforderlich ist, so groß, dass nur eine Sitzung und ein Prozess nicht möglich sind. In den meisten Unternehmen ist die tägliche Besprechung oft mehrstufig, da sie als Teil eines Schichtübergabeprozesses in der Werkstatt beginnt und sich dann nach oben entwickelt, um der mittleren oder oberen Führungsebene einen Überblick über den aktuellen Status zu geben.

Leitlinien für die Entscheidungsfindung zur Strukturierung des Prozesses:

• Anzahl der SKUs, Vertriebskanäle und Markteinführungsstrategie/Ebene der Lieferkettensegmentierung;
• Anzahl der Produktionsstätten, Vertriebszentren und geografischen Standorte;
• Die Höhe der gemeinsamen oder diskreten Ressourcen zur Unterstützung der Bedarfs-, Liefer- und Bestandspläne.

Wenn mehr als ein Prozess erforderlich ist, wird dies oft als Matrix bezeichnet, da jeder Prozess definiert werden muss, und zwar nicht nur im Hinblick darauf, was dieser Prozess umfasst, sondern auch darauf, wie er mit anderen Prozessen der Integrierten Taktischen Planung und der Integrierten Unternehmensplanung zusammenhängt.

In den meisten Fällen kann die strukturelle Frage bereits in der Entwurfs- und Einführungsphase geklärt werden. Es wird dringend empfohlen, bei der Einführung dem "Proven Path" von Oliver Wight zu folgen (dies wurde bereits in vielen früheren Veröffentlichungen behandelt, so dass wir hier nicht weiter ins Detail gehen), der einen Ansatz mit Pilot, Bulletproofing und Roll-out empfiehlt. Das bedeutet, dass ein schmaler Streifen des Unternehmens ausgewählt wird, um das Design zu testen. In den meisten Fällen wird dieses Pilotprojekt in den frühen Phasen der Entwicklung und Erprobung mehr Aufschluss über die Verfeinerung der ursprünglichen Empfehlungen auf der Grundlage der oben genannten Leitlinien geben.

Der typische Einführungsansatz ist vier Wochen Pilotphase, vier Wochen Einführung in allen anderen Bereichen und vier Wochen Verfeinerung. Der wöchentliche Rhythmus erzeugt eine Welle von Energie, die zu einer schnellen Realisierung von Vorteilen führt. Es ist jedoch wichtig zu erkennen, dass ein Nachhaltigkeitsplan und ein solider übergreifender integrierter Geschäftsplanungsprozess vorhanden sein müssen, um den Nutzenfluss längerfristig aufrechtzuerhalten.

Abbildung 10: 10 Schlüsselkomponenten der ITP

Schlussfolgerung

Wenn Ihr integrierter Geschäftsplanungsprozess nicht so funktioniert, wie Sie es sich vorstellen, dann mangelt es ihm möglicherweise an Integrität in Bezug auf das, was Woche für Woche und Tag für Tag getan wird. Die Integrierte Taktische Planung formalisiert die wöchentlichen und täglichen Ausführungsprozesse und gleicht sie mit den Plänen ab, die im monatlichen Zyklus der Integrierten Unternehmensplanung verabschiedet werden. Auf diese Weise werden wichtige betriebliche Kennzahlen schrittweise verbessert, und die Mitarbeiter haben mehr Zeit für längerfristige Aktivitäten. Infolgedessen können sowohl langfristige als auch kurzfristige Geschäftsziele leichter erreicht werden. In einer Welt, in der die einzige Konstante der Wandel ist, hilft die Integrierte Taktische Planung Unternehmen dabei, sowohl die Auswirkungen kurzfristiger Veränderungen zu bewerten als auch einen Rahmen für eine effektive Entscheidungsfindung zu schaffen, die zur Leistungsmaximierung erforderlich ist.