Die Geheimnisse der Auswahl des richtigen CEO - Teil 3
18 Okt 2019
Geschrieben von Debbie Bowen-Heaton, Partner bei Oliver Wight EAME
Im ersten und zweiten Teil unserer dreiteiligen Blogserie über "Die Geheimnisse bei der Auswahl des richtigen CEO" haben wir erläutert, wie wichtig es ist, einen CEO zu ernennen, der Verantwortung übernehmen kann und dessen Motivationen, Ambitionen und Werte mit denen des Unternehmens übereinstimmen.
In dieser letzten Folge verraten wir, warum Vertrauen ein gegenseitiges "Muss" in der Belegschaft ist. Der CEO und das Führungsteam müssen schon früh feststellen, dass Ehrlichkeit und Teamarbeit Priorität haben, da dies der Schlüssel zur Aufrechterhaltung des Vertrauens und - ganz entscheidend - zur Ermöglichung von Verbesserungen ist.
Kompromittierendes Vertrauen?
Der CEO - zusammen mit dem Führungsteam - muss in der Lage sein, seiner Belegschaft genauso zu vertrauen, wie die Belegschaft dem Führungsteam vertraut. Wenn das Vertrauen beeinträchtigt ist, gibt es eine interne und externe Trennung, die zu einer Reihe von Problemen führen kann, einschließlich der Wahrhaftigkeit der präsentierten Zahlen. Die Mitarbeiter müssen wissen, dass es sicher ist, die Wahrheit zu sagen, und sollten ermutigt werden, schlechte Nachrichten frühzeitig zu überbringen. Genauso müssen sie gemessen und angemessen belohnt werden. Wenn die Mitarbeiter denken, dass Ehrlichkeit gleichbedeutend mit schwierigeren Zielen in der Zukunft ist, oder dass Rettungen in der elften Stunde die Führung beeindrucken, werden sie nicht alles offenlegen, was sie wissen. Dies führt zu einer Verzerrung der Zahlen; das Angebot vertraut dem Bedarfsplan nicht und vermeidet es daher, frühe Investitionsentscheidungen zu treffen, was wiederum dazu führt, dass das Angebot die Nachfrage und so weiter in eine Abwärtsspirale führt.
In einem deutschen Chemieunternehmen, mit dem wir arbeiteten, vertiefte sich der CEO in die Details der Zahlen, weil er kein Vertrauen in die Zahlen hatte, die ihm vorgelegt wurden. Seine maßgeschneiderte Oliver Wight-Ausbildung bestand darin, sein Verhalten, sich in die Details zu vertiefen, zu "verlernen" und stattdessen Vertrauen in sein Team aufzubauen, um Verzerrungen in den Zahlen zu beseitigen. Es stellte sich heraus, dass eines der zugrundeliegenden Probleme darin bestand, dass die Belegschaft nicht erkannt hatte, dass IBP dabei helfen kann, Probleme frühzeitig zu erkennen und Lösungen zu finden, bevor die Probleme einen spürbaren Einfluss auf die Ergebnisse haben. Durch ein Programm mit Coaching, Mentoring und Entwicklung auf allen Ebenen entstand eine Kultur der Partnerschaft und gemeinsamen Verantwortung.
Schlechte Verhaltensweisen bekämpfen?
Das Verständnis der technischen und prozessualen Probleme des Unternehmens ist nur ein Teil der Geschichte; es ist entscheidend, die persönlichen und emotionalen Treiber im Führungsteam zu konfrontieren, die schlechtes Verhalten in der Belegschaft verursachen. Der Grund dafür ist meist, dass die Führungskräfte (oft unbeabsichtigt) diese destruktiven Verhaltensweisen inspirieren, und diese herauszufordern, kann einige robuste "Sie können die Wahrheit nicht vertragen! Es ist eine ziemlich unverblümte Botschaft, aber für diejenigen, die sie beherzigen, kann sie eine Erleuchtung sein.
Um jeden Zweifel auszuschließen: Die Korrektur von schlechtem Verhalten - auf allen Ebenen - ist nicht die Aufgabe von IBP selbst; IBP ist ein Enabler für Verbesserungen und muss durch ein Change-Management-Programm unterstützt werden, das die richtigen Verhaltensweisen in der Belegschaft etabliert, um die Verbesserung zu erreichen.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Geschichte zeigt, dass eine erfolgreiche Karriere an der Spitze nur möglich ist, wenn man einen echten und greifbaren Beitrag zur langfristigen Zukunft des Unternehmens leistet. Die Erstellung und Pflege eines nachhaltigen, rollierenden Geschäftsplans für den nächsten Zwei- bis Dreijahreshorizont ist absolut unerlässlich. Dies ist abhängig von einer glücklichen Ehe zwischen den emotionalen Antreibern im Führungsteam und den Werten der Organisation. Die Rekrutierung oder Umschulung von Mitarbeitern an der Spitze ist von grundlegender Bedeutung, aber sie müssen in einem angemessenen Umfeld agieren dürfen, das einen langfristigen Fokus unterstützt, und entsprechend beurteilt werden. Der CEO muss die richtigen Standards setzen, das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen und vor allem das Unternehmen auf dem Weg des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses halten.
Was ist Ihrer Meinung nach der beste Weg, um Vertrauen zwischen CEOs und ihrer Belegschaft zu schaffen? Lassen Sie es Debbie wissen, indem Sie sich auf LinkedIn verbinden.
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