Die Epidemie des Meeting-Wahnsinns bekämpfen - ein Weg zu befähigten Teams
08 Apr 2024
Eine häufige Funktionsstörung plagt zahllose Organisationen - die Epidemie des "Meeting-Wahnsinns" . Exzessive, schlecht geführte Statusbesprechungen breiten sich in den Kalendern aus und verschlingen wertvolle Stunden. Gut gemeinte Manager drängen sich in die Sitzungen und entmachten damit ungewollt die Teams, die sie unterstützen sollen. Folglich behindern diese ziellosen Versammlungen den Arbeitsrhythmus, anstatt reibungslose Abläufe zu ermöglichen.
Bei meinen Beratungsaufträgen begegne ich häufig einer Variante dieses Szenarios. So hielt ein Kunde vor kurzem intensive wöchentliche oder sogar tägliche Besprechungen ab, bei denen drei Ebenen des Managements - und ich - anwesend waren. Obwohl die Teilnehmer darauf bestanden, dass die mittleren Manager sich um "Interesse" zu zeigen, lenkte ihre Anwesenheit die beabsichtigten Entscheidungsträger weiter unten in der Befehlskette ab. Die Führungskräfte an der Front waren jedoch stumm und hielten sich ganz natürlich an die Hierarchie über ihnen, anstatt ihr eigenes Urteilsvermögen zu nutzen.
Diese problematische Dynamik hindert Organisationen daran, die Autorität angemessen zu verteilen. Die unteren Ebenen verlieren zu Recht das Vertrauen in die versprochene Autonomie, da sich die Führungskräfte ständig einmischen. Darüber hinaus erschweren die gemischten Signale die Festlegung von Besprechungszwecken und geeigneten Teilnehmern. Die Teilnehmerzahl vervielfacht sich, da die Manager um Verständnis ringen, anstatt die erforderlichen Koordinationspunkte zu straffen.
Die daraus resultierende Unordnung in der Verwaltung sabotiert die Produktivität durch endlos wiederkehrende Sitzungen. Schichten von Sitzungen, in denen um Zustimmung gerungen wird, führen zu noch mehr Folgesitzungen. Die Klarheit der gemeinsamen Perspektive nimmt ab. Kritische Arbeit geht unter. Letztendlich geben sich frustrierte Mitarbeiter mit dem dysfunktionalen "Business as usual" zufrieden.
Natürlich verschärft sich das Problem noch, wenn die Arbeit in entfernten und hybriden Umgebungen weiter fragmentiert wird. Ohne bewusstes Eingreifen verfallen virtuelle Teams in eine ungesunde Abhängigkeit von Besprechungen, um unzusammenhängende Arbeiten zu verwalten. Die Lösung liegt in einer Neuausrichtung der operativen Governance-Modelle - angefangen bei der Spitze.
Klärung governance Ebenen
Die erfolgreiche Skalierung von Empowerment erfordert angemessene Governance-Strukturen. Viele Unternehmen stellen sich die Delegation als eine vollständig verteilte Autorität vor - jedes Team ist selbstorganisiert und selbstgesteuert. Doch unterschiedliche Führungsebenen passen besser zu den funktionalen Erfordernissen.
Die Mitarbeiter an der Frontlinie treffen die täglichen Workflow-Entscheidungen auf der Basisebene und ermöglichen so die Erfüllung der Kundenanforderungen. Probleme werden in Echtzeit an der Fertigungslinie oder im Kundenkontakt gelöst. Diese Teams benötigen umfassende Prozessklarheit, schnellen Zugriff auf Daten und die Autonomie, schnell auf neue Anforderungen zu reagieren.
Die Dezentralisierung kann jedoch nicht unendlich ausgedehnt werden. Wenn Sie alle Entscheidungen über alle Bereiche hinweg delegieren, führt dies eher zu einer Fragmentierung als zu einer Fokussierung. Daher ist eine Führungsebene für die Synchronisierung der funktionsübergreifenden Bemühungen um gemeinsame Geschäftsergebnisse verantwortlich. Die Governance wird durch regelmäßige Steuerungsforen strukturiert, die sich auf vorrangige Leistungsindikatoren konzentrieren.
Auf der strategischen Führungsebene schließlich liegt die Verantwortung für die langfristige Vorausschau auf den Markt und die Abwägung von Ressourceninvestitionen. Sie geben das Ziel vor und sorgen für das nötige Engagement für Veränderungen. Aber diese Gruppe kann sich nicht um die täglichen Hindernisse kümmern. Ihre Bandbreite muss für die Planung großer Szenarien und für kulturbildende Maßnahmen geschützt werden.
Wirrwarr auf mehreren Ebenen
Innerhalb dieses abgestimmten Governance-Systems leistet jede Führungsebene einen einzigartigen Beitrag. Wenn Vertreter mehrerer Ebenen an denselben Foren teilnehmen, entsteht leider Verwirrung über die entsprechenden Entscheidungsrechte. Wem gehören die Entscheidungen wirklich, wenn der nominelle Chef später umgestoßen wird? Wessen Agenda hat inmitten von Konflikten Vorrang?
Dieses Misstrauen spiegelt eine schlechte Kalibrierung der Autoritäts- und Engagementmodelle wider. Wenn leitende Angestellte zwar anwesend sind, aber kaum zusätzliche Anleitungen über die Frontline-Manager hinaus geben, signalisieren sie mangelndes Vertrauen und bringen gleichzeitig die Unternehmensziele nicht voran. Stattdessen verliert sich der Rhythmus in überflüssigen Berichten.
Das Problem wird zum Selbstläufer. Je mehr leitende Angestellte sich ad hoc einmischen, desto weniger entwickeln die mittleren Führungskräfte die Fähigkeit, selbständig zu führen. So bleiben die höheren Ebenen auf Dauer in der Brandbekämpfung stecken, anstatt strategisch zu handeln. Die einzige Lösung besteht darin, sich zurückzuziehen.
Zurücksetzen durch gemeinsame Klarheit
Der konstruktive Umgang mit dem Besprechungswahnsinn beginnt damit, dass die gemeinsame Ausrichtung auf die Governance-Architektur neu festgelegt wird. Die einfache Abschaffung von Versammlungen oder das Erzwingen bestimmter Kadenzen wird'nicht die eigentlichen Probleme lösen. Alle Teilnehmer müssen klar verstehen, welche Rechte und Foren für die einzelnen Führungsebenen vorgesehen sind.
Das bedeutet, dass Standardwege sowohl für den Informationsfluss als auch für die Eskalation von Entscheidungen klar definiert werden müssen. Berichtsformate, Sitzungsfrequenzen, repräsentative Teilnehmer und Chartas werden überprüft, um den wesentlichen Koordinationsbedarf ohne Redundanz zu erfüllen. Wenn sich die Führungskräfte persönlich zu neuen Arbeitsprotokollen verpflichten, verhindert dies weitere Verstöße.
Darüber hinaus benötigen mittlere Manager Coaching und Unterstützung, um den Betrieb eines Bereichs wirklich eigenständig zu führen. Selbst erfahrenen Mitarbeitern fällt es schwer, zwischen taktischen und strategischen Überlegungen zu wechseln. Schaffen Sie ein Verständnis für die zu verfolgenden Prioritätsindikatoren und die im Rahmen der Befugnisse verfügbaren Antworten. Lassen Sie Raum, um die Ausrichtung auf Mitarbeiterebene voranzutreiben, anstatt sie durch Interaktionen mit dem Seniorteam weiterzugeben.
Und schließlich erleichtert der Zugang zu Echtzeit-Transparenz eine reibungslosere Übergabe zwischen den einzelnen Abteilungen. Wenn Änderungen an der Frontlinie über gemeinsame Daten-Dashboards direkt an die Beteiligten weitergegeben werden, steigt das Vertrauen auf allen Seiten. Probleme werden nahtlos an die entsprechenden Foren weitergeleitet, ohne dass sie auf jeder Ebene einzeln eskaliert werden müssen.
Institutionalisierung eines gesunden Rhythmus
Wenn die Grundlagen wiederhergestellt sind, verhindert eine disziplinierte Verpflichtung zur Einhaltung von verteilten Autoritäts- und Engagementmodellen einen Rückfall in die Vergangenheit. Die Führungsebenen müssen sich selbst für die Einhaltung festgelegter Sitzungsrhythmen verantworten, anstatt die Sitzungen zu kapern. Wenn höhere Ebenen immer noch Kontrolldefizite wahrnehmen, liegt die Lösung im Coaching von Kapazitäten, nicht in der Vorherrschaft über Entscheidungen.
Allmählich verlagern sich die Reflexe des Managements von der Brandbekämpfung zur Beratung. Strategiediskussionen werden ohne Ablenkung durch dringende Anfragen nach Unterstützung geführt. Die Organisation gewinnt an Schwung, da jede Ebene synchron arbeitet und die nächste unterstützt. Reibungslosere Abläufe bedeuten eine schnellere Reaktion auf Kunden und schnellere Anpassungen, wenn sich die Marktanforderungen ändern.
Durch die bewusste Bekämpfung des Sitzungswahnsinns gewinnen Organisationen ihren Arbeitsrhythmus und ihr Vertrauen zurück. Die Rechte der Führungskräfte werden geklärt und nicht endlos debattiert. Teams an vorderster Front erhalten die nötige Bandbreite und Autonomie, um durch Erfahrung zu lernen, anstatt sich ständig den Vorgesetzten zu unterwerfen.
Am wichtigsten ist jedoch, dass die Mitarbeiter mit ganzem Herzen dabei sind und nicht zusehen, wie die Tage im Kalender verschwinden, weil sie wissen, dass die Aktivitäten und Teilnehmer absichtlich aufeinander abgestimmt wurden, um wichtige Prioritäten voranzubringen. Die Ausrichtung von Besprechungsformaten auf den Fokus der Unternehmensführung befreit Organisationen, die im Fegefeuer der Statusaktualisierung gefangen sind.
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