Überlegungen zu 30 Jahren Unternehmensverbesserungen mit Oliver Wight: Teil 2

01 Jun 2020

Von Oliver Wight Partner, Andrew Purton

Im ersten Teil dieser Blogserie habe ich über die Arbeit mit einer Vielzahl von Kunden nachgedacht und meine Gedanken zu den Unterschieden zwischen den Herausforderungen, mit denen Unternehmen heute konfrontiert sind, und denen vor 30 Jahren geteilt. Im zweiten Teil beantworte ich mehr der Fragen, die mir am häufigsten zu den Veränderungen in der Geschäftswelt gestellt werden, und untersuche die Fähigkeit von Oliver Wight, sich anzupassen, um unseren Kunden bei der Bekämpfung der sich ständig verändernden Hindernisse zu helfen.

 

Was sind die größten Veränderungen, die Sie im Laufe der Jahre in der Geschäftswelt gesehen haben?

Ursprünglich handelte es sich bei den Kunden in der Regel um halbautonome, rechenschaftspflichtige Unternehmen innerhalb eines Konzerns oder einer Abteilung, die oft geografisch organisiert waren. Jedes dieser Unternehmen hatte die Kontrolle über alle Geschäftsdisziplinen: technisch/konstruktiv, kaufmännisch, operativ und finanziell usw., gewöhnlich mit erheblichem Einfluss auf die Strategie. Unser Fokus lag auf der Integration der Planungs- und Ausführungspraktiken für diese Einheit über alle oben genannten Disziplinen hinweg. Wir würden ein MRPII-Programm für eine verantwortliche Geschäftseinheit durchführen und es könnte mehrere davon innerhalb einer Abteilung eines Unternehmens geben.   

In den letzten 25 Jahren sind die Unternehmen regionaler und jetzt auch global geworden und haben die entsprechenden Berichtsverantwortlichkeiten ihrer technischen vs. kaufmännischen vs. operativen Einheiten getrennt und damit eine "Matrix"-Organisation geschaffen. Unser Fokus liegt heute auf der Unterstützung der Kunden bei der Gestaltung von betriebswirtschaftlichen Prozessen und Praktiken, die diese Matrixorganisation in die Lage versetzen, effektiv als integriertes Unternehmen zu arbeiten, um das organisatorische Betriebsmodell zu unterstützen. Wir arbeiten auch mit Kunden zusammen, die zusätzlich einen stärker integrierten End-to-End-Wertschöpfungskettenfokus entwickeln, von denen sie einige Elemente besitzen und andere nicht, aber dennoch versuchen, die gesamte Wertschöpfungskette als integrierte Einheit zu verwalten.   

Auch die Geschwindigkeit des Wandels ist heute eine ganz andere. Unternehmen müssen agiler sein und sich stärker auf globale Ereignisse konzentrieren, die ihr gesamtes Geschäft und nicht nur den Betrieb betreffen könnten. Aus diesem Grund besteht ein größerer Bedarf, Kunden dazu zu bringen, ihre geschäftsbestimmenden Annahmen zu identifizieren und formell zu verwalten und insbesondere die Auswirkungen zu managen, wenn sich diese Annahmen ändern. Dieser Annahmen-Management-Prozess wird zum gemeinsamen Satz von Annahmen für alle Planungsprozesse, sei es die strategische Planung, die rollierende integrierte Geschäftsplanung oder die periodischen Geschäftspläne, und ermöglicht eine viel längerfristige Sicht auf das Geschäft.

 

Wie hat sich Oliver Wight angepasst, um Organisationen bei der Bewältigung dieser Herausforderungen zu helfen?

In den letzten 50 Jahren war Oliver Wight Vordenker im Bereich integrierter Planungs- und Geschäftsführungspraktiken. Unsere Botschaft ist nicht akademisch und theoretisch, sondern basiert auf gesammelten Erkenntnissen und realen Erfahrungen aus der direkten Zusammenarbeit mit Kunden, die aktiv an Transformationsprogrammen arbeiten. Wir haben den Umfang und den Inhalt unseres Angebots ständig weiterentwickelt, um sicherzustellen, dass es die aktuelle Best-Practice widerspiegelt, die auf dem basiert, von dem wir wissen, dass es wirklich funktioniert. 

Vor 30 Jahren kam die Begeisterung für Verbesserungen in der integrierten Planung eher von Fachleuten aus der Lieferantenseite, die in der Welt der Fertigungs- und Lieferantenplanung arbeiteten und versuchten, effektive MRP-Systeme zu ermöglichen. Es dauerte einige Zeit, bis die kaufmännische Seite des Unternehmens sich engagierte und begeistert war, aber die Praktiken des Demand Managements entwickelten sich. Die Vertriebs- und Betriebsplanung positionierte die entscheidende Bedeutung ihrer Rolle in der integrierten Planung, und die Unternehmen, die es "verstanden" hatten - und die kaufmännische Führung des Planungsprozesses ermöglichten - ernteten sicherlich die Vorteile. Die "Grobschnitt"-Finanzierung der Bedarfs- und Lieferpläne ermöglichte es, Finanzprognosen direkt aus den Bedarfs- und Lieferplänen zu generieren und parallele Finanzprognose- und Budgetierungsprozesse zu eliminieren. 

In den 1990er Jahren, mit dem Beginn des bedeutenden Antriebs für Innovation und neue Produkte zur Förderung des Wachstums, wurde klar, dass die Einführung neuer Produkte und letztlich alle Elemente des Produktportfolio-Managements integriert werden mussten. Ende der 1990er Jahre gab es einen klaren integrierten Planungsprozess, der Produkt-, Nachfrage-, Liefer- und Finanzplanung umfasste. Dieser fortlaufende Geschäftsmanagementprozess wurde in Integrated Business Planning umbenannt (da S&OP in vielen Unternehmen ein kurzfristiger, nur auf das Volumen bezogener, operativer Planungsprozess blieb, der von Mitarbeitern der Lieferkette durchgeführt wurde). Der Fokus lag typischerweise auf einem 24-Monats-/Zwei-Jahres-Horizont (heute sind 36 Monate die Norm), untermauert durch Annahmenmanagement und Szenarioplanung und mit dem Schwerpunkt auf dem Schließen von Lücken gegenüber finanziellen Verpflichtungen und/oder der Optimierung der finanziellen Leistung des Unternehmens. Der nächste Schritt war die Integration mit der strategischen Planung und die Positionierung des IBP als Strategieumsetzungsprozess, wobei geprüft wurde, ob strategische Programme und Maßnahmen in den rollierenden IBP-Plänen enthalten waren und Lücken entsprechend verwaltet wurden.   

Wie in meinem letzten Blog angedeutet, hat sich auch unsere Methode zur Durchführung von Schulungen und Workshops im Laufe der Jahre grundlegend geändert. In den 1980er und 90er Jahren verwendeten wir Acetat-Dias, die mit zwei "Overhead-Projektoren" gezeigt wurden, begleitet von zwei Flipcharts. Präsentationsfähigkeiten waren der Schlüssel, um die Acetate zwischen den Projektoren zu jonglieren, während man auf ihnen schrieb, um die Botschaften zu verstärken und auf den Flipcharts zu erläutern - es war eine echte Bühnenperformance! Während dieser Zeit war unsere Methode größtenteils eine Einweg-Präsentation, auch wenn wir das Publikum durch Fragen zur Teilnahme ermutigten. Heute haben wir uns massiv von Bildungsforen zu partizipativen Workshops mit viel mehr Engagement und Zwei-Wege-Beteiligung entwickelt, mit Breakouts und Feedback-Sessions, um erste Gedanken zur Anwendung zu entwickeln.   

Die andere große Veränderung ist der Übergang von öffentlicher Bildung zu fokussierter privater Bildung und Workshops für einen einzelnen Kunden, was jetzt unsere Norm ist. Den privaten Workshops gehen diagnostische Aktivitäten voraus, um sicherzustellen, dass wir ein gutes Verständnis für den Kunden und seine Probleme haben, damit wir unsere typische Bildungsbotschaft auf die spezifischen Bedürfnisse des Kunden zuschneiden können. Darüber hinaus beschleunigen wir die Phasen des Wissenstransfers und der Prozessgestaltung eines Transformationsprogramms, indem wir die "kritische Masse der wichtigsten Einflussnehmer" gemeinsam schulen.

Bleiben Sie dran für den dritten und letzten Teil von Andrews Blogserie, in dem er seine Einblicke in die Gesundheitsbranche teilen wird, einschließlich der Herausforderungen des Sektors und Ratschläge, was Gesundheitsorganisationen von anderen Branchen lernen können.

Erfahren Sie mehr über die Geschichte von Oliver Wight, indem Sie unsere Seite zum 50-jährigen Jubiläum besuchen, um unsere Reise zu verfolgen und besondere Botschaften von unseren Kunden zu hören.

 

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