Planifier pour survivre et ne pas planifier à vos risques et périls : le besoin critique d'une planification intégrée à cou
27. Mai 2020
Par Catherine Schmitt-Weber, Associée, Oliver Wight EAME.
Im Laufe der letzten drei Monate hat die Pandemie im Zusammenhang mit dem neuen Coronavirus unser tägliches Leben sowohl persönlich als auch beruflich stark beeinträchtigt. Auch wenn niemand diese Art von Ereignis vorhersehen kann, so ist doch ein Großteil der Unternehmen in der ganzen Welt aufgrund der in vielen Ländern verhängten Sperrmaßnahmen gezwungen, in unbekannten Gewässern zu navigieren. Die meisten meiner Kunden haben schnell reagiert und einen Krisenplan aufgestellt, wobei sie sich in erster Linie um den Schutz ihrer Mitarbeiter und dann um die Durchführung von Alltagsgeschäften kümmern, wobei sie sich ständig an ein sehr unsicheres Umfeld anpassen. Wenn wir in diesen Monaten, von März bis Mai 2020, zurückblicken, was könnten wir dann sagen?
Die Krise hat die Unternehmen zweifelsohne dazu gezwungen, die Art und Weise, wie sie ihre Geschäfte führen, zu ändern und sich stärker auf die langfristige Perspektive zu konzentrieren. Wir haben vor kurzem festgestellt, dass die Führung in den langfristigen Führungsprozessen eine größere Rolle spielt, um das Unternehmen durch die alltäglichen Unwägbarkeiten zu steuern. Kontinuierliche und regelmäßige Führungsprozesse müssen vorhanden und hinreichend solide sein, um den Prozess effizient zu gestalten.
Da sich jedoch in einigen Ländern die Beschränkungen im Zusammenhang mit dem Freiheitsentzug allmählich auflösen, müssen sich die Leitungsgremien auf eine umfassende Planung konzentrieren, die sowohl den kurzen als auch den langen Zeitraum umfasst. Dazu sind bestimmte Anpassungen erforderlich. Wenn Sie beispielsweise ein statistisches Prognosemodell für die Bedarfsplanung verwenden, müssen die aktuellen Daten vom März korrigiert werden, um sicherzustellen, dass ein eventueller drastischer Nachfragerückgang sich nicht in den künftigen Prognosen niederschlägt, weil es sich um ein außergewöhnliches Ereignis handelt. Außerdem wird die im Laufe des nächsten Monats zu erwartende Nachfrage wahrscheinlich nicht so hoch sein wie die im Prognosemodell vorgesehene.
Die Unternehmen sollten mehrere Szenarien durchspielen, z.B. ein optimistisches, ein pessimistisches und ein troisième, das am ehesten zu verwirklichen ist. Die Unternehmen müssen auch ihre Kapazitäten bewerten - wie sieht Ihre Kapazität für die nächsten Stunden, Monate und Monate aus? Viele Unternehmen haben festgestellt, dass ihre Kapazitäten auf ein niedriges Niveau gesunken sind, und waren daher nicht in der Lage, die Aufträge zu priorisieren, da sie nicht einfach nur antworten konnten. Der Plan, mit voller Kapazität zurückzukehren, kann durch die für den Schutz der Hauptarbeit notwendigen Distanzierungsmaßnahmen gefährdet werden. Um diesem Problem entgegenzuwirken, haben einige meiner Kunden die Hauptarbeit in zwei Teams aufgeteilt, um die Einhaltung der Sicherheitsmaßnahmen zu gewährleisten. Auch hier kann die Ausarbeitung von kurz-, mittel- und langfristigen Szenarien nützlich sein, um zu erkennen, was machbar ist und wie schnell eine Rückkehr zur vollen Kapazität ins Auge gefasst werden kann.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass für eine erfolgreiche Neuausrichtung der Unternehmensführung eine integrierte Planung auf kurze, mittlere und lange Sicht unerlässlich ist. Die Führungskräfte müssen in der Lage sein, die drei Horizonte zu überblicken und leicht zu navigieren, um sicherzustellen, dass die richtigen Entscheidungen getroffen und die Risiken angemessen berücksichtigt werden. Die einseitige Konzentration auf die kurze Frist kann Ihr Unternehmen nicht auf die Zukunft vorbereiten, wenn das Ende der Krise erreicht ist, während die Konzentration auf eine langfristige Vision die Fähigkeit des Unternehmens, die Krise zu überwinden und die sich für die nächsten Monate ankündigende Übergangsphase zu bewältigen, einschränkt.
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