Reise des FC-Unternehmens Integrierte Geschäftsplanung (IBP) - Teil 7
27 Jan 2020
Von Liam Harrington und Anne Marie Kilkenny, Associates bei Oliver Wight
In unserer privilegierten Position dürfen wir sowohl Teil des Wandels sein, den unsere Kunden durchlaufen, als auch ihn als Außenstehender beobachten. Dadurch haben wir jahrzehntelange Erfahrung damit, was Veränderung mit sich bringt und auch, was die Bereitschaft der Menschen zur Veränderung beeinflusst. Nach einem kürzlichen Besuch bei FC Company diskutierten Liam und ich über den Wert des eifrigen Konvertiten bei der Umsetzung von Veränderungen. Nicht jede Organisation hat - oder braucht - einen eifrigen Bekehrer. Manche Menschen können eifrige Bekehrer sein und keinen Einfluss haben. Eifrige Bekehrte mit Einfluss sind diejenigen, die einen echten Unterschied machen. Wir haben einige großartige Beispiele dafür gesehen.
Es versteht sich von selbst, dass, wenn die betreffende Person der Chef ist, ihre "Bekehrung" laut und schnell in der Organisation widerhallen wird. Bei einem früheren Kunden hatten wir einen Executive VP, der sich im anfänglichen Engagement-Prozess sehr herausfordernd und negativ verhielt. Das machte es natürlich für die IBP-Befürworter im Unternehmen sehr schwierig, eine echte Dynamik zu erzeugen. Wir sind uns immer noch nicht ganz sicher, wann der Wechsel stattfand. Wir wissen, dass er allmählicher verlief, als es für den Rest der Organisation den Anschein hatte. Und wir sind uns sicher, dass es einen großen Einfluss auf die Geschwindigkeit und den Erfolg der Implementierung hatte, dass der Leiter dieses Teils des Unternehmens von einem der größten Widerständler zum Handeln überging, um klarzustellen, dass IBP die Priorität ist. Die Maßnahme bestand darin, alle Meetings aus den Terminkalendern des Führungsteams zu streichen, mit Ausnahme der IBP-Reviews. Das verursachte einen Aufruhr, und die Leute sprechen noch heute, Jahre später, darüber, aber jeder hat die Botschaft verstanden. IBP ist die Art und Weise, wie wir unser Geschäft führen.
Der eifrige Konvertierungseffekt ist nun auch in der FC Company ein Faktor. Wir hatten gute Fortschritte gemacht, die IBP-Design-Workshops liefen wirklich gut. Die Teams haben in diesen Sitzungen großartige Arbeit geleistet und es herrschte eine große Begeisterung darüber, was das Unternehmen tun könnte, wenn der Prozess erst einmal angelaufen ist. Dann gab es einige Probleme. Als die Design-Teams begannen, ihre Arbeit in der gesamten Organisation zu teilen, sagte Marsha Jackson, die regionale Vertriebsleiterin für Nordamerika, sie sehe keinen Sinn darin, dass ihr Team Zeit in den Prozess investiere. Sie hatten genug damit zu tun, Kunden zu managen, und "ist es nicht sowieso die Aufgabe des Demand Managers, die Prognose zu erstellen?". Etwa zur gleichen Zeit bestand Mark Chen, der FD für die Industrial Division, darauf, dass die Finanzprognosen separat von seinem Team "mit Input von IBP" erstellt würden. Er glaubte einfach nicht, dass die Prozess-Inputs für eine vollständige finanzielle Integration innerhalb des Prozesses zuverlässig genug sein würden. Einige Eingriffe waren eindeutig notwendig.
Liam und zwei Mitglieder des Demand Design Review Teams setzten sich mit Marsha und zwei ihrer Senior Sales Manager zusammen. Marsha hatte die Rollout-Schulungen verpasst, also gingen sie die Grundprinzipien und auch die Zweckerklärungen durch, die das Team für die Demand-Elemente des FC IBP-Prozesses ausgearbeitet hatte. "Man konnte buchstäblich den Glühbirnen-Moment sehen", sagte mir Liam. Marshas Paradigma war gewesen: "Hier geht es darum, einen Forecast zu erstellen, der hauptsächlich von der Supply Chain und ein bisschen von der Finanzabteilung genutzt wird, aber niemals von den kaufmännischen Leuten!" Als sie den Inhalt sah und erkannte, dass es sich um einen Prozess von und für die kaufmännischen Mitarbeiter handelte, um eine ganzheitliche Sicht auf das Wachstum des Unternehmens zu erhalten, war sie wirklich begeistert. Diese Begeisterung hat in der Folge das Engagement der Vertriebsorganisation im gesamten Unternehmen verändert. Jetzt wird hart daran gearbeitet, die Beiträge von Marketing und Vertrieb zu schärfen und sicherzustellen, dass sie sowohl die realen Marktherausforderungen als auch die strategischen Aktivitäten widerspiegeln, die geplant sind, um wieder Wachstum zu erzielen.
Mark hatte die anfängliche Ausbildung durchlaufen und sich in diesen Sitzungen positiv eingebracht. Er sagt jetzt, dass er damals dachte, dass es sich nach einer wirklich guten Idee anhörte, aber er hatte nicht gedacht, dass er sich verändern müsste. Er hatte ein tief sitzendes Misstrauen gegenüber den Informationen, die er vom Vertrieb und auch von der Produktion erhielt. Fairerweise muss man sagen, dass seine Position gerechtfertigt war, denn Voreingenommenheit und Spielchen waren endemisch, besonders in seiner Abteilung. Unsere Erfahrung ist jedoch, dass die finanzielle Integration ein Muss ist, um die Pläne "genau" zu machen. Ich glaube nicht, dass es irgendein Unternehmen gibt, das ohne dies zuverlässige Pläne für die nächsten 24-36 Monate hat.
Anders als bei Marsha gab es für Mark nicht den einen "Aha"-Moment. Wir hatten viele lange Gespräche und er öffnete sich allmählich für die Vorteile eines Satzes vollständig integrierter Pläne. Transparenz und Verantwortlichkeit sind zwei Dinge, die für Mark sehr wichtig sind. Als er sah, dass es bei IBP um beides geht - und dass der Grund, warum wir auf finanzieller Integration innerhalb des Prozesses bestehen, der ist, dass wir Sandbagging und Spielereien ausschließen wollen -, war er mit an Bord. Jetzt, wo er es 'verstanden' hat, ist er sehr ungeduldig! Der Prozess der vollständigen Finanzintegration wird für FC Company aufgrund von Daten- und Systemproblemen sowie der Kultur, schlechte Nachrichten zu vermeiden, nicht einfach sein. Wir werden es schaffen, aber es gibt noch eine Menge Arbeit zu tun.
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