Reise des FC-Unternehmens Integrierte Geschäftsplanung (IBP) - Teil 4

18 Jun 2019

Von Liam Harrington und Anne Marie Kilkenny, Associates bei Oliver Wight

Liam und ich haben gerade über die Design-Workshops zur integrierten Geschäftsplanung nachgedacht, die wir in den letzten 6 Wochen für die FC Company durchgeführt haben. Es war ziemlich intensiv und es sind so viele Dinge passiert, dass es ziemlich schwer ist, die Highlights herauszupicken, aber wir werden es versuchen! 

Wir begannen, wie immer, mit dem Management Business Review (MBR). In vielerlei Hinsicht war diese Sitzung relativ geradlinig. Das Exec-Team hat viel Arbeit in die Entwicklung der Strategie gesteckt und eine großartige Arbeit geleistet, indem es klar artikuliert hat, was sie für die Menschen im gesamten Unternehmen bedeutet. Dieser Prozess ist noch nicht abgeschlossen, und wir haben in den anschließenden Workshops festgestellt, dass das intellektuelle Verständnis für die von der Strategie geforderten Veränderungen eine Sache ist, die tatsächliche Umsetzung der Dinge aber noch nicht ganz gelungen ist.

Sara und Alexandra (CEO und CFO) begannen die MBR-Sitzung mit einer Erinnerung an die kritischen Erfolgsfaktoren für das Unternehmen und wie die integrierte Geschäftsplanung in die Umsetzung dieser CSFs passt. Das Team war den ganzen Tag über sehr engagiert. Die kleinen und größeren Gruppenarbeitssitzungen lieferten wirklich gute Ergebnisse, die in den anschließenden Design-Workshops äußerst wertvoll waren. 

Der einzige wirkliche Knackpunkt war es, einige der Führungskräfte von der Notwendigkeit und dem Wert der Konzentration auf den mittel- bis längerfristigen Zeithorizont zu überzeugen. Tim Miller (Präsident der Industrial Division) hatte damit mehr zu kämpfen als der Rest. Als wir uns mit Tims Problemen beschäftigten, wurde deutlich, dass die kurzfristige Volatilität in einigen Schlüsselmärkten jeden in der Industrial Division zu einem sehr kurzfristigen Fokus getrieben hatte.

Sobald Tim erkennen konnte, dass der IBP nicht für die kurzfristige Abwicklung gedacht ist - als monatlicher Prozess ist er einfach zu langsam - und welche Optionen er ihm für das Wachstum des Unternehmens bieten könnte, war er sehr engagiert. Man war sich jedoch einig, dass es in den aktuellen Prozessen Lücken gibt, um die kurzfristige Ausführung der längerfristigen IBP-Pläne zu managen. Wir nahmen eine Aktion auf, um dies mit Dirk (IBP-Leiter) anzugehen. In der Zwischenzeit haben Tim, Rachel und Frank (EVP Global Supply Chain) Personen aus ihren Organisationen nominiert, die sich daran beteiligen sollen.  

Wie erwartet, brachte der Produkt- und Portfoliodesign-Workshop, basierend auf den Ergebnissen der Diagnose, einige Schlüsselthemen und viele Möglichkeiten für das Unternehmen ans Licht. Für Taj Rahim (VP Marketing for Consumer) und Niels Pederson (EVP Global Development), der das Product & Portfolio Design Team leitet, gab es eine Handvoll echter Aha-Momente. Ein Schlüsselmoment war die Trennung, die in den letzten Jahren zwischen Produktentwicklung, Marketing und Vertrieb entstanden ist. In jeder Funktion gibt es ein hohes Maß an Fähigkeiten und Fertigkeiten, aber sie haben die Verbindung zur Strategie aus den Augen verloren und sich auf unterschiedliche Ziele konzentriert. 

Die Ergebnisse der Produktentwicklungsprojekte waren in letzter Zeit ziemlich enttäuschend, und es wurde eingeräumt, dass mehr Aufmerksamkeit auf die Entwicklung als auf die erfolgreiche Einführung neuer Produkte gelegt wurde. Bei näherer Betrachtung zeigte sich, dass sich alle hauptsächlich darauf konzentrierten, mehr "neue" Produkte zu generieren, und weniger auf das Margenwachstum achteten. Wie es oft der Fall ist, gibt es in vielen der Business Cases Verzerrungen und es mangelt an Strenge bei der Validierung wichtiger Annahmen, z. B. der Kannibalisierung.  

Dies führt dazu, dass der erwartete Zusatznutzen der Investition in neue Produkte nicht realisiert wird. Paula Virtanen (Sales Director für die nordischen Länder) wies mehr als einmal darauf hin, dass dem Vertrieb oft "gesagt" wird, was das Ergebnis sein wird, anstatt aktiv an dem Prozess teilzunehmen. Paula ist der Meinung, dass die Stimme des Kunden nicht gehört wird - und dass die Zahlen, die in den Bedarfsplan einfließen, typischerweise zu optimistisch sind. Darüber hinaus gibt es einen beträchtlichen Schwanz im Portfolio, aber es gibt keine Verantwortung für den Ausstieg, so dass dieser nicht stattfindet. 

Es gab eine Menge energiegeladener Diskussionen! Wir arbeiteten uns durch die wichtigsten Punkte und die Aktionsliste enthält einige ziemlich bedeutende Änderungen in der Art und Weise, wie die Dinge funktionieren. Allerdings ist das Team jetzt sehr begeistert von den Möglichkeiten, die ein integrierter Ansatz mit sich bringt.

Der Demand-Design-Workshop war ebenfalls eine energiegeladene Veranstaltung. Rachel (Consumer Divisional President und Leiterin des Demand-Design-Teams) ermutigte das Team, echte Probleme hervorzubringen - und das taten sie auch! Die Diskussionen spülten einige echte Schmerzpunkte heraus und es gab eine Menge Frustration, sogar Schuldzuweisungen zwischen den Funktionen (denken Sie daran, dass alle Designteams funktionsübergreifend sind). Wie schon beim MBR-Design war es manchmal schwierig, die Leute aus der Kurzfristigkeit herauszuholen - in Teilen des Unternehmens ist dies der Punkt, auf den sich die meiste Aufmerksamkeit derzeit richtet - und darüber nachzudenken, welche Informationen wirklich benötigt werden, wenn man über einen 36-Monats-Horizont plant.

Einigen im Team fiel es schwer zu akzeptieren, dass "ungefähr richtig" besser ist als "genau falsch", und es ist uns klar, dass vieles davon durch den historischen Fokus der vorherigen Execs auf das aktuelle Quartal bedingt ist. Ein wichtiger Punkt, den wir besprochen haben, war der Detaillierungsgrad. Da SKU-Details für das kurzfristige Management benötigt werden, glaubten viele, dass wir 36 Monate nach SKUs und natürlich nach Kunden noch besser wären! Bei 12.000 SKUs und 50 großen Kunden liefen wir Gefahr, 21 Millionen falsche Zahlen zu haben.

Wir haben 1,5 Stunden gebraucht, um die Tatsache zu besprechen, dass je mehr Details, desto wahrscheinlicher ist es, dass man genau falsch liegt. So landeten wir bei der Bedarfsplanung nach Familie (alle Vertriebs- und Marketing-Eingaben würden bei der Produktfamilie liegen) und nach Markt, wobei ein größter Kunde - der größte - separat ist.

Sara (CEO) und Alex (CFO) haben beide sehr deutlich gemacht, dass ihr Fokus auf der Erreichung der strategischen Ziele liegt und dass sie das Unternehmen auf der Grundlage von Best Practice IBP-Prinzipien führen wollen. Es war eine eindringliche Erinnerung für alle, dass es viel Kommunikation, Aufklärung und Wiederholung braucht, um die Denkweise der Menschen zu ändern. Entscheidend ist, dass sich die gewünschten Verhaltensweisen in dem widerspiegeln, was die Mitarbeiter Tag für Tag sehen und fühlen. Es gibt noch mehr auf der Aktionsliste zu tun, und es gibt verständliche Bedenken bezüglich der Ressourcen, aber wie mehrmals wiederholt wurde, "wir müssen das einfach tun".

In der nächsten Folge werden wir über die Entwürfe für die Versorgungsübersicht und die integrierte Abstimmung berichten.

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