Inventur als Konsequenz - Verbesserung der Versorgungsplanung
Einführung
Die Bewältigung des ewigen Kampfes zwischen zu viel und zu wenig Bestand ist das Herzstück eines effektiven Lieferkettenmanagements, aber diese Gleichung wird von den Unternehmen immer wieder verfehlt.
Es ist eine typische Situation: Dem Unternehmen gefällt die Höhe der Lagerbestände nicht, also wird ein Erlass zum Abbau der Bestände erlassen. Die Produktion wird gestoppt, bis die Bestände auf ein akzeptables Niveau gesenkt sind, nur um ein paar Wochen später festzustellen, dass die Kunden unzufrieden sind, weil sie die gewünschten Produkte nicht bekommen können. Die Produktion wird also wieder aufgenommen und läuft in den nächsten Monaten auf Hochtouren, um die Versorgungslage zu verbessern. Das Ergebnis? Das Unternehmen hat am Ende mehr Bestände, als es zu Beginn hatte.
Wenn es jedoch um die Optimierung der Bestände geht, reichen die Möglichkeiten weit über eine einfache Einstellung der Produktion hinaus. Die Antwort liegt in einer effektiven Angebotsplanung. Durch eine sorgfältige Analyse der Entscheidungen, die in Bezug auf Servicelevel, Zykluszeiten, Auslastung der Produktionskapazitäten und Sicherheitsbestände getroffen werden, kann ein Unternehmen eine Liste von Optionen erstellen, um sicherzustellen, dass es immer die richtige Menge vorrätig hat.
Anstatt auf den nächsten Mutigen zu warten, der die Produktion einfach einstellt, bis die Lagerbestände erschöpft sind, und die Geschichte sich wiederholen lässt, ist ein Paradigmenwechsel erforderlich.
Optimaler Lagerbestand
Nur wenn ein Unternehmen definieren kann, welche Bestände es braucht, um sein Geschäft effektiv zu führen und seine Ziele zu erreichen, kann es das "Bestandsmonster" in den Griff bekommen und nachhaltige Verbesserungen erzielen. Aber wie kann ein Unternehmen entscheiden, was das "richtige" Niveau ist?
Es gibt viele Formeln, um zu berechnen, wie hoch der Sicherheitsbestand eines Unternehmens sein sollte: Schwankungen von Angebot und Nachfrage, Vorlaufzeiten und das von einem Unternehmen angestrebte Serviceniveau. Aber das ist der einfache Teil, und bevor man diesen Weg einschlägt, muss das Unternehmen einen Schritt zurücktreten und die Gründe für die Vorratshaltung überprüfen.
Allzu oft stürzt sich ein Unternehmen sofort auf die Beseitigung der sichtbaren Bestände (zyklische Bestände, Sicherheitsbestände, Vorräte und Absicherungsbestände). Wie Abbildung 1 zeigt, ist es jedoch der Rest - der große unüberwachte Bestand - der bis zu 25 % des Bestands eines Unternehmens ausmachen kann, auf den sich die Bemühungen konzentrieren müssen.
Es reicht jedoch nicht aus, das unbekannte Inventar einfach auf einen Schlag zu beseitigen. Der Versuch, das Inventar zu beseitigen, ohne die eigentliche Ursache zu bekämpfen, ist so, als würde man die Symptome einer Krankheit bekämpfen, bevor die Diagnose gestellt ist. Es ist von entscheidender Bedeutung, zunächst wirklich zu verstehen, warum der Bestand vorhanden ist, und dann einen gut durchdachten Aktionsplan zu seiner Beseitigung aufzustellen.
Bestandsaufnahme als Folge
Wie kommt es also überhaupt zur Entstehung von Beständen? Sie sind das Ergebnis der vielen Dinge, die ein Unternehmen unbewusst tut oder zulässt und die sich in drei Kategorien einteilen lassen (siehe Abbildung 2): Abweichungen und Fehler, Ineffizienz sowie strategische und taktische Entscheidungen. Ein Unternehmen muss alle diese Faktoren in den Griff bekommen, bevor es seine Bestände effektiv verwalten und damit sowohl schlank als auch agil werden kann.
Eine offensichtliche Ursache für Lagerbestände ist die Abweichung zwischen Angebot und Nachfrage; in einer hypothetischen Welt, in der Unternehmen eine 100-prozentige Vorhersagegenauigkeit haben, besteht kein Bedarf an Sicherheitsbeständen. In der Realität werden Unternehmen natürlich oft von ungenauen, übereifrigen Bedarfsprognosen geplagt und haben infolgedessen einen zu hohen Lagerbestand. Auch Fehler - sei es der Kauf falscher Materialien, die Herstellung von Produkten außerhalb der Spezifikation oder von schlechter Qualität oder die Verwendung falscher Daten bei der Vorhersage und Planung - führen zu unnötigen Beständen.
Weniger offensichtlich ist die Entstehung von Beständen als Folge der Ineffizienz von Menschen, Verfahren und Instrumenten. Ein gängiges Beispiel: Unternehmen, die kein ERP-System haben (ja, davon gibt es noch viele) und MRP-ähnliche Berechnungen auf einer Tabellenkalkulation durchführen, tun dies wegen des Zeitaufwands oft nur wöchentlich oder monatlich. Diese Unternehmen halten daher häufig einen höheren Sicherheitsbestand "für den Fall der Fälle".
Vor allem aber sind die Bestände eine Folge der strategischen und taktischen Entscheidungen, die ein Unternehmen trifft. Entscheidungen über die Anzahl der Lieferpunkte in der Lieferkette, die erforderlichen Service-Levels oder das erforderliche Maß an Fertigungseffizienz haben alle einen großen Einfluss auf die Bestände. Auffallend ist, dass die Bestände, die ein Unternehmen heute hat, in der Regel eine Folge der Entscheidungen sind, die es vor Monaten, Jahren oder sogar Jahrzehnten getroffen hat. Bei diesen Entscheidungen verkennen die Unternehmen die langfristigen Auswirkungen, die sie auf die Bestände haben, und legen stattdessen willkürlich Ziele auf der Grundlage einer bestimmten Anzahl von Wochen fest. Dies führt dazu, dass diejenigen, die an den täglichen Bestandsentscheidungen beteiligt sind, die Hebel, die sich auf die Bestandsziele auswirken, weder verstehen noch kontrollieren können, und die arme Seele, die den Titel "Bestandsmanager" trägt, ist oft nicht mehr als ein Babysitter für die Bestände, ohne wirkliche Macht, deren Existenz zu beeinflussen.
Bauen Sie keine Bestände ab, sondern ändern Sie die Art und Weise, wie sie verwaltet werden
Sobald die Ursache für die Bestände bekannt ist, ist es an der Zeit, sich damit zu befassen, wie man sie verwalten kann. Die Integrierte Unternehmensplanung (Advanced S&OP) kann die Kontrolle über die Prozesse, die Transparenz der Planung und eine effektive Entscheidungsfindung bieten, die für die richtige Bestandsführung entscheidend sind.
Die Integrierte Unternehmensplanung (IBP) ist das Herzstück vieler Unternehmen. Sie ist der Managementprozess, der das Unternehmen leitet, indem er jeden Monat die strategischen und taktischen Pläne aufeinander abstimmt und wichtige Ressourcen - Mitarbeiter, Ausrüstung, Lagerbestände, Materialien, Zeit und Geld - zuweist, um die Kunden auf die profitabelste Weise zufriedenzustellen.
Wenn ein Unternehmen seinen IBP-Prozess entwickelt, erreicht es unterschiedliche Reifegrade, die von den feuerbekämpfenden, unverbundenen Managementprozessen der Phase 1 zur Geschäftsprozesskontrolle der Phase 2 führen. Abbildung 3 zeigt die Verbesserungen, die ein Unternehmen vornehmen muss, um die Grundursache der Inventarisierung in diesem Reifegrad zu bekämpfen.
In Phase 1 müssen Ineffektivität und Ungenauigkeit bekämpft werden. Hier müssen die Unternehmen vorrangig Abweichungen beseitigen und die großen Prozessfehler ausmerzen. Sie müssen ihre Geschäftsprozesse gut verstehen und sicherstellen, dass sie einheitlich ausgeführt werden. Damit ein Unternehmen den Gipfel der Phase 1 erreicht, muss es alles unter Kontrolle haben und alles, was es plant, in mindestens 95 Prozent der Fälle wie geplant durchführen. Mit dem verbesserten Verständnis und der Planung, die ein Unternehmen in Phase 1 erlangt, ist es möglich, einen großen Teil des unbekannten Inventars zu beseitigen, das es besitzt.
Am Übergang von Phase 1 zu Phase 2 beginnen die Unternehmen, die Auswirkungen ihrer Entscheidungen zu verstehen und bei ihren Entscheidungen den Bestand zu berücksichtigen. IBP verschafft dem Führungsteam einen klaren Überblick über alle Probleme und Lücken zwischen den geplanten Leistungen, wie sie in den Top-down-Strategie-/Geschäftsplänen festgelegt sind, und der Bottom-up-Projektion, wohin sich das Unternehmen tatsächlich bewegt. IBP legt großen Wert auf das Management von Annahmen und die Szenarioplanung, um sicherzustellen, dass die Entscheidungsträger alle verschiedenen Alternativen in Betracht ziehen, so dass sie sich dann mit Zuversicht für die ihrer Meinung nach beste Alternative entscheiden können.
Inventarverwaltung
Wie bereits erwähnt, ist die Einstellung der Produktion bei Entscheidungen über die Bestände selten die Lösung. Unternehmen müssen alle Versorgungsvariablen berücksichtigen, um ihre Bestände effektiv zu verwalten, und über das unmittelbare Ausführungsfenster hinausschauen, bevor sie kritische Entscheidungen treffen.
Servicelevel vs. Sicherheitsbestand
Sobald ein Unternehmen ein Serviceniveau von mehr als 95 Prozent erreicht, steigt der Sicherheitsbestand, den es zur Erbringung dieser Dienstleistung benötigt, erheblich an. Abbildung 4 zeigt den Multiplikationsfaktor, der bei der Berechnung des Sicherheitsbestandes in Abhängigkeit vom Serviceniveau zur Anwendung kommt. Wenn ein Unternehmen sein Service-Level-Ziel festlegt, muss es sorgfältig abwägen, wie sich dies auf den Bestand auswirkt; eine Erhöhung des Service-Levels bedeutet, dass mehr Sicherheitsbestand vorgehalten werden muss, um den Kunden nicht zu enttäuschen.
Es gibt zwei Fragen, die sich Unternehmen stellen müssen:
- Müssen wir wirklich ein 100-prozentiges Serviceniveau bieten?
- Ist uns bewusst, was es kostet, ein 100-prozentiges Serviceniveau zu bieten und welchen Stress das für die Menschen bedeutet?
In einer idealen Welt hätte jede Organisation ein 100-prozentiges Serviceniveau; in der Realität müssen sich viele mit 95 Prozent zufrieden geben. Ein Benchmarking der Organisation und ein Blick auf die Angebote der Wettbewerber sind eine wesentliche Voraussetzung für die Bestimmung eines akzeptablen Serviceniveaus. Achten Sie auch darauf, was der Markt erwartet.
So mögen 95 Prozent für die meisten Branchen gut genug sein, aber für die pharmazeutische und medizinische Industrie reichen 95 Prozent einfach nicht aus. In der Vergangenheit zogen pharmazeutische Lieferketten ein hohes Serviceniveau der Flexibilität der Produktion vor und hielten hohe Lagerbestände und Kosten aufrecht, um Lieferengpässe zu vermeiden. Doch mit dem Vormarsch von Generika gegenüber patentierten Produkten und den hohen Kosten für die Arzneimittelentwicklung ist ein enormer Preisdruck auf die Lieferkette entstanden. Infolgedessen ist es für pharmazeutische Lieferketten nicht mehr akzeptabel, überschüssige Bestände zu führen. Aber wenn Leben buchstäblich von der Lieferung von Produkten abhängen, müssen Pharmaunternehmen immer noch einen 98-prozentigen Servicegrad anstreben und die Lieferketten auf eine äußerst präzise Bedarfsplanung aufbauen.
Diese Art von Marktanalyse muss für jedes einzelne Unternehmen durchgeführt werden, um herauszufinden, welches Dienstleistungsniveau sich die Organisation leisten kann.
Ein Unternehmen, mit dem Oliver Wight zusammenarbeitete, sah sich mit der Aufgabe konfrontiert, seine Lagerbestände um 25 % zu reduzieren. Für diesen weltweit tätigen Chemiehersteller hatte das Nichterreichen dieses Ziels schwerwiegende finanzielle Folgen. Es war klar, dass eine Senkung der Produktion ohne Änderung der Parameter nichts anderes bewirken würde, als dass es zu Lieferproblemen käme. Um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, arbeitete das Unternehmen mit einer Auslastung von 98 Prozent, doch durch eine Senkung auf 95 Prozent konnten die Lagerbestände erheblich reduziert werden. Die Folge war ein geringfügig erhöhtes Risiko, dass einige Kunden die Produkte nicht rechtzeitig erhielten, was jedoch durch die potenziellen Einsparungen bei weitem aufgewogen wurde. Das Ergebnis? Eine Reduzierung der Sicherheitsbestände im Wert von einer halben Million Dollar.
Reduzierung der Zykluszeit
Eine andere Abteilung desselben Unternehmens stand vor einer ähnlichen Herausforderung, nämlich der Verringerung der Lagerbestände. Hier war die Lösung jedoch eine andere: Die Abteilung führte lange Kampagnen durch, um die Betriebseffizienz zu steigern, aber indem sie nur halb so viel und doppelt so oft produzierte, konnte sie den zyklischen Lagerbestand erheblich reduzieren. Das Risiko bestand in häufigeren Umstellungen, aber letztendlich konnte man flexibler auf den Markt reagieren. Und mit kürzeren Zykluszeiten war die Gefahr der Veralterung geringer. Der zyklische Bestand wurde um 500 Tonnen und der Sicherheitsbestand um weitere 150 Tonnen reduziert, das sind beeindruckende 40 Prozent des Gesamtbestands für diese Produktgruppe.
Verwaltung der Sicherheitskapazität
Die meisten Unternehmen sehen in Lagerbeständen die einzige Möglichkeit, eine schlechte Lieferleistung aufzufangen und sich die Flexibilität zu verschaffen, unvorhergesehene Nachfrage zu befriedigen. Tatsächlich aber kann die Investition in Sicherheitskapazität als Teil der Lieferstrategie eine kostengünstigere Option sein. Anstatt das Ziel des Unternehmens darin zu sehen, die Auslastung der Anlagen zu maximieren und die Anlage mit 100 Prozent zu betreiben, kann eine Reduzierung der Auslastung auf 90 Prozent und die Möglichkeit, sie bei Bedarf hochzufahren, den erforderlichen Lagerbestand verringern. Eine flexible Fertigung reduziert letztlich die Investitionen, die laufenden Kosten und die Risiken, die mit der Haltung von Überbeständen verbunden sind.
Verwaltung der Sicherheitsbestände
Normalerweise halten viele Unternehmen aus Unkenntnis der tatsächlichen Schwankungen von Angebot und Nachfrage einen allgemeinen zweiwöchigen Sicherheitsbestand für jedes Produkt in ihrem Portfolio. Es ist jedoch wichtig, die Bedeutung der einzelnen Produkte zu berücksichtigen. Diejenigen, die strategisch wichtiger sind oder strengere (und sogar vertragliche) Kundenanforderungen haben, erfordern möglicherweise ein höheres Serviceniveau und damit höhere Lagerbestände. Berücksichtigen Sie auch jene Produkte, bei denen die Nachfrage so wenig schwankt, dass ein Sicherheitsbestand kaum erforderlich ist, weil der Bedarf so genau vorhergesagt werden kann. Wenn der Sicherheitsbestand nie gebraucht wird, warum sollte er dann vorhanden sein? Die einfache Regel lautet, dass man Bestände dort aufbaut, wo sie dem Unternehmen helfen, und sie dort abbaut, wo sie überflüssig sind.
Ein kultureller Wandel
Bei der Umstellung der Bestandsverwaltung müssen Verhaltensprobleme und funktionale Silos überwunden werden. Oft ist es die Fertigung, die diktiert, wie viel produziert wird, statt dass sich die Produktion nach dem Bedarf des Unternehmens richtet. Auch die Nachfrage stellt oft hohe Prognosen auf, um sicherzustellen, dass die Kunden ihre Bestellungen rechtzeitig erhalten.
Hüten Sie sich vor dieser Voreingenommenheit im Geschäftsleben; sie tötet Lieferketten und kann Unternehmen zerstören. Zum Glück ist sie vermeidbar. Indem Nachfrage und Angebot gemeinsam die Verantwortung für den Bestand übernehmen, können Unternehmen die Prognosegenauigkeit verbessern. Diese gemeinsame Verantwortung erfordert jedoch einen Kulturwandel: Abteilungsgrenzen werden abgebaut, eine Kultur der Schuldzuweisung wird beseitigt und ein teamorientiertes Umfeld geschaffen, in dem alle an der Strategie mitarbeiten.
Die integrierte Unternehmensplanung hilft dabei, diese Paradigmen zu überwinden, da sie traditionelle organisatorische Barrieren einreißt und eine auf integrierten Prozessen basierende Struktur schafft.
Die Herausforderung besteht darin, parallel zur Integrierten Unternehmensplanung ein Programm zur Bewältigung des Wandels einzuführen, damit sich die Verhaltensweisen ändern und die Vorteile der integrierten Prozesse und Teams voll zum Tragen kommen. Die Mitarbeiter müssen sich über ihre Rollen und Verantwortlichkeiten im Klaren sein. Und wenn es um Bestände geht, sind viele Menschen involviert; zu den kritischen Einflussnehmern gehören diejenigen, die sich auf Finanzen, Risiko, Service, Vorlaufzeit, Footprint, Zyklusbestand, Planungshäufigkeit und Sicherheitsbestand auswirken. Die Identifizierung dieser Schlüsselfiguren und ihre Ausstattung mit dem erforderlichen Wissen ermöglicht es ihnen, im Rahmen ihrer klar definierten Rollen und Verantwortlichkeiten die besten Verfahren anzuwenden. Die Mitarbeiter sind die stärkste Waffe eines Unternehmens für eine effektive Bestandsverwaltung und für die Schaffung eines schlanken und flexiblen Unternehmens.
Schlussfolgerung
Die Lagerhaltung ist nicht etwas, das man einfach in Angriff nimmt, wenn ein größeres Problem auftritt. Da die Lieferketten immer länger und komplexer werden und die globale wirtschaftliche Volatilität anhält, ist die Kontrolle der Bestände von entscheidender Bedeutung, um die Anforderungen der Verbraucher von heute kosteneffizient zu erfüllen.
Mit einem integrierten Geschäftsplanungsprozess verfügt ein Unternehmen über die Kontrolle, die Transparenz und die Unterstützung für eine effektive Entscheidungsfindung, die es für die Bestandsverwaltung benötigt.
Die Berücksichtigung aller Versorgungsvariablen - Servicegrad, Zykluszeiten, Auslastung der Produktionskapazität und Sicherheitsbestand - führt zu einer Liste sinnvoller Optionen für die Bestandsverwaltung. Anstatt also einfach die Produktion zu stoppen, kann das Unternehmen fundierte Entscheidungen treffen, den Gesamtbestand in der langfristigen Planung genauer vorhersagen und eine kontinuierliche Verringerung anstreben.
Letztlich wird die Änderung der Art und Weise, wie die Bestände verwaltet werden, dazu beitragen, ein schlankes und agiles Unternehmen zu schaffen.
