Warum die Portfolioplanung vor der Nachfrageprognose kommen muss

31 Jul 2025

Marketingteams verbringen Monate damit, brillante Kampagnen zu entwerfen, die es nicht schaffen, den Marktanteil oder die Kundenbindung über 12 Monate hinaus zu erhöhen. Das Problem liegt nicht in der kreativen Arbeit: Das Marketing reagiert auf Nachfrageprognosen, anstatt sie zu erstellen.

Die makroökonomischen Turbulenzen der letzten Jahre haben Marketing- und Portfolio-Teams in eine unmögliche Lage gebracht. Unterbrechungen der Versorgungskette, Inflation und geopolitische Unsicherheit haben die Planungshorizonte gerade dann verkürzt, wenn Marken langfristiges Denken am dringendsten benötigen. Die natürliche Reaktion? Reagieren Sie auf die Krise, die heute Ihre Aufmerksamkeit erfordert.

Doch während die meisten Marketingorganisationen die heutigen Herausforderungen bewältigt haben, hat sich eine kleine Gruppe vorausschauender Unternehmen im Stillen einen Vorteil durch integrierte Geschäftsplanung (IBP) verschafft. Sie haben erkannt, dass die Marketing- und Portfoliostrategie die Geschäftsplanung vorantreiben und nicht auf sie reagieren sollte.

IBP stellt eine tiefgreifende Weiterentwicklung der traditionellen Absatz- und Produktionsplanung (S&OP) dar. Während sich S&OP auf den Ausgleich von Angebot und Nachfrage konzentriert, integriert IBP die Portfoliostrategie, das Innovationsmanagement und die kommerzielle Umsetzung in einen einheitlichen Prozess, der mit der Portfolio Review beginnt.

 

 

Mit diesem Ansatz wird die Verbindung zwischen Marketing, Produktentwicklung und kommerzieller Strategie grundlegend überdacht. Traditionelles S&OP folgt einer vertrauten Abfolge: Prognostizieren Sie, was die Kunden kaufen werden, und legen Sie dann fest, wie Sie es herstellen und liefern. Aber was ist, wenn das verkehrt herum ist?

Denken Sie daran, was mit Woolworths und HMV passiert ist. Beide Unternehmen verfügten über fortschrittliche Prognosesysteme und Datenanalysen. Beide konnten die Verkaufszahlen mit angemessener Genauigkeit vorhersagen. Keines der beiden Unternehmen sah die strategischen Veränderungen kommen, die ihr gesamtes Geschäftsmodell irrelevant machen würden. Sie waren hervorragend darin, die Nachfrage nach Produkten vorherzusagen, die die Verbraucher bald nicht mehr wollen würden.

Die Lektion? Bedarfsplanung ohne eine Portfoliostrategie ist wie ein Blick in den Rückspiegel. Sie sehen zwar, wo Sie waren, aber Sie wissen nicht, wohin Sie gehen.

 

Die Brandbekämpfung von heute tötet das Wachstum von morgen

Das derzeitige Geschäftsumfeld hat eine gefährliche Tendenz verstärkt: Je unmittelbarer der Druck, desto kürzer wird Ihr Planungshorizont. Wenn die Lieferketten anfällig und die Kosten volatil sind, dominieren Quartalsziele das strategische Denken. Unternehmen verschieben Investitionen in die zukünftige Portfolioentwicklung. Unternehmen überfallen Innovationspipelines, um kurzfristige Lücken zu füllen.

Dieses Szenario bildet einen Teufelskreis: Der Quartalsdruck lässt die Entwicklung neuer Produkte verhungern; weniger Optionen für die Markteinführung erhöhen den Druck auf bestehende Produkte; das Ausquetschen von mehr aus alternden Portfolios verkürzt die Planungshorizonte auf Monate statt auf Jahre. Schon bald sind Sie in einer Abwärtsspirale der Brandbekämpfung gefangen.

Die Unternehmen, die im Moment die Nase vorn haben, verstehen diese Falle. Sie haben sich auch in turbulenten Zeiten auf ihre Portfoliostrategie konzentriert. Sie stellen andere Fragen:

• Welche Produkte und Dienstleistungen werden unsere Kunden in drei Jahren benötigen?
• In welchen Marktsegmenten können wir uns durchsetzen?
• Welche Fähigkeiten müssen wir aufbauen, um im Wettbewerb bestehen zu können?

Diese praktischen Geschäftsfragen sollten jeden Planungszyklus bestimmen. Doch die meisten Unternehmen begraben sie in den jährlichen strategischen Überprüfungen, während sie sich in den monatlichen Planungssitzungen auf Nachfrageprognosen und Angebotsbeschränkungen konzentrieren.

Die Realität ist, dass, wenn Sie Ihr Portfolio nicht aktiv für die Zukunft gestalten, die Marktkräfte es für Sie gestalten. Und die Marktkräfte interessieren sich nicht für Ihre Gewinnspannen.

 

Portfoliostrategie steuert die Nachfrage, nicht umgekehrt

Die traditionelle Unternehmensplanung folgt einer logischen Abfolge: Nachfrage prognostizieren, Angebot planen, Ressourcen ausbalancieren und Beschränkungen verwalten. Das ist übersichtlich, strukturiert und fehlerhaft.

Der Fehler liegt darin, die Nachfrage als unabhängig von Portfolioentscheidungen zu betrachten. In Wirklichkeit wird die Nachfrage in erster Linie dadurch bestimmt, was Sie anbieten, wie Sie es positionieren, wo Sie es verkaufen und wie Sie es bepreisen. Dies sind Portfolio-Entscheidungen, keine Nachfrageprognosen.

Betrachten Sie ein einfaches Beispiel: Wenn Sie eine Produktvariante mit geringer Leistung einstellen, sinkt die Nachfrage nach dieser Variante auf Null. Wenn Sie ein überzeugendes neues Produkt auf den Markt bringen, schaffen Sie eine Nachfrage, die vorher nicht bestand. Wenn Sie ein bestehendes Produkt für ein anderes Marktsegment neu positionieren, ändern sich die Nachfragemuster völlig.

Die traditionelle Nachfrageprognose, die von einem statischen Portfolio ausgeht, kann diese Veränderungen nicht erfassen. Sie erfordert ein Denken, das vom Portfolio ausgeht.

Daher beginnen Unternehmen, die IBP einsetzen, mit der Portfolioüberprüfung als erstem Schritt. Bevor jemand mit der Nachfrageprognose beginnt, stimmen sich funktionsübergreifende Teams über die Portfoliostrategie ab. Sie einigen sich darauf, welche Produkte in den Vordergrund gestellt werden sollen, welche auslaufen sollen und welche neuen Angebote eingeführt werden sollen.

Erst dann erstellen sie Bedarfspläne. Aber das sind keine passiven Prognosen, die auf historischen Mustern basieren. Es sind aktive Pläne, die auf einer Portfoliostrategie und Marktannahmen basieren. Der Unterschied ist tiefgreifend.

Portfolio-first-Planung liefert den "dreifachen Gewinn": Kunden erhalten relevantere Produkte, Verbraucher erhalten einen besseren Wert, und Unternehmen erzielen höhere Margen und schnelleres Wachstum. Die traditionelle nachfrageorientierte Planung dient keinem dieser Interessengruppen effektiv.

 

Annahmen schaffen, die den zukünftigen Erfolg untermauern

Der raffinierte Aspekt der Portfolio-First-Planung sind die Annahmen, die sie aufstellt. Während die traditionelle Planung von historischen Daten ausgeht, werden bei der Portfolio-Planung explizite Annahmen über künftige Marktbedingungen, Verbraucherverhalten und Wettbewerbsdynamik getroffen.

 

 

Die Annahmen erstrecken sich nicht nur auf externe Marktfaktoren, sondern auch auf interne Fähigkeiten: neue Entwicklungskompetenzen, strategische Partnerschaften und die Entwicklung der Marktpräsenz.

Am wichtigsten ist, dass diese Annahmen transparent sind und regelmäßig aktualisiert werden. Wenn sich die Marktbedingungen ändern, ändern sich auch die Annahmen, und die Portfoliostrategie passt sich entsprechend an. Dieser Ansatz sorgt für mehr Agilität und die Fähigkeit, schnell auf neue Informationen zu reagieren, ohne die Kohärenz zu verlieren.

Traditionelle Planungssysteme haben mit dieser Anpassung zu kämpfen, weil sie auf Extrapolation statt auf dem Management von Annahmen basieren. Wenn sich die äußeren Bedingungen ändern, bricht das Planungssystem zusammen, weil es keinen Mechanismus hat, um Veränderungen zu berücksichtigen.

Die Portfolio-First-Planung berücksichtigt die Unsicherheit, indem sie die Annahmen explizit und handhabbar macht. Dies beseitigt die Unsicherheit nicht. Das kann niemand. Aber sie verwandelt die Unsicherheit des Marktes in einen strategischen Vorteil.

Die Unternehmen, die auf den heutigen Märkten erfolgreich sind, sind nicht diejenigen mit den besten Nachfrageprognosen. Es sind diejenigen mit klaren Produktplänen, einer klaren Marktpositionierung und agilen Prozessen für das Management von Annahmen.

Bei der Verlagerung von der nachfrageorientierten zur portfoliogesteuerten Planung geht es um die Erkenntnis, dass die Marketing- und Produktstrategie die Unternehmensplanung vorantreiben und nicht auf sie reagieren sollte. In einer unsicheren Welt sind die Unternehmen, die ihre Märkte gestalten, denjenigen überlegen, die auf sie reagieren.

Letztendlich planen Unternehmen, die immer noch die Nachfrage prognostizieren, bevor sie eine Portfoliostrategie festlegen, für den Markt von gestern, während die Wettbewerber den von morgen gestalten.

• Autor(en)

• 

---