Planen Sie, um zu überleben, und versäumen Sie es, auf eigene Gefahr zu planen: Die kritische Notwendigkeit einer kurz-, mittel- und langfristigen integrierten Planung
27. Mai 2020
Von Oliver Wight Partner, Catherine Schmitt-Weber
In den letzten drei Monaten hat die Coronavirus-Pandemie nicht nur unser tägliches Leben aus persönlicher Sicht drastisch beeinflusst, sondern auch aus geschäftlicher Sicht. Zwar kann niemand schwarze Schwäne wie COVID-19 und die darauf folgenden Schließungen vorhersagen, aber viele Unternehmen auf der ganzen Welt befinden sich in unbekanntem Fahrwasser. Die meisten meiner Kunden haben schnell reagiert und einen Krisenplan aufgestellt, der sich zunächst auf den Schutz der Belegschaft konzentriert und dann die Aufrechterhaltung des Tagesgeschäfts sicherstellt - und das alles bei ständiger Anpassung und erneuter Anpassung an die neue Normalität. Wenn wir über den Zeitraum zwischen März und Mai 2020 nachdenken, welche Lehren haben wir daraus gezogen?
Die Krise hat die Unternehmen sicherlich dazu gezwungen, die Art und Weise, wie sie ihre Geschäfte führen, zu ändern und sich stärker auf die Kurzfristigkeit zu konzentrieren. Was wir in letzter Zeit beobachten konnten, ist, dass die Führungsebene stärker in diese kurzfristigen Governance-Prozesse eingebunden wird, um das Unternehmen durch die tägliche Unsicherheit zu steuern. Tägliche und wöchentliche Governance-Prozesse müssen vorhanden und robust genug sein, um die Kurzfristigkeit effizient zu verwalten.
Jetzt jedoch, da die Beschränkungen in einigen Ländern nachzulassen beginnen, müssen die Führungskräfte ihren Fokus auf eine umfassende kurz-, mittel- und langfristige Planung richten. Dies erfordert zahlreiche Überprüfungen. Wenn Sie beispielsweise ein statistisches Prognosemodell für die Bedarfsplanung verwenden, müssen die tatsächlichen Daten seit Mitte März bereinigt werden, um sicherzustellen, dass sich drastische Veränderungen der Nachfrage nicht in zukünftigen Prognosen niederschlagen. Außerdem wird die für die kommenden Monate erwartete Nachfrage höchstwahrscheinlich nicht mit der vom Prognosemodell vorhergesagten übereinstimmen. Unternehmen sollten für mehrere Szenarien planen: Was ist das Beste, was passieren könnte, was ist das Schlimmste, was passieren könnte, und was ist das Wahrscheinlichste, was passieren wird?
Die Unternehmen sollten auch ihre Kapazitäten einschätzen - wie sieht es mit den Kapazitäten für die nächsten Tage, Wochen und Monate aus? Viele Unternehmen mussten feststellen, dass ihre Kapazitäten auf ein niedrigeres Niveau gesunken sind, so dass sie gezwungen waren, Aufträge zu priorisieren, weil sie einfach nicht alle Aufträge beantworten konnten. Der Plan, wieder die volle Kapazität zu erreichen, könnte durch die zum Schutz der Belegschaft erforderlichen Abstandsmaßnahmen gefährdet werden. Um dieser Herausforderung zu begegnen, haben einige meiner Kunden die Belegschaft auf zwei Schichten statt auf eine aufgeteilt, um die Sicherheitsmaßnahmen zu gewährleisten. Auch hier kann eine kurz-, mittel- und langfristige Szenarienplanung hilfreich sein, um zu verstehen, was machbar ist und wie schnell die Kapazität wiederhergestellt werden kann.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Integration von kurz-, mittel- und langfristiger Planung der Schlüssel zur erfolgreichen Wiedererlangung der Kontrolle über Ihr Unternehmen ist. Die Führungsteams sollten darauf vorbereitet sein, die drei Zeithorizonte zu verstehen und mühelos zwischen ihnen zu navigieren, um sicherzustellen, dass die richtigen Entscheidungen getroffen und die Risiken angemessen gehandhabt werden. Wer sich nur auf die kurze Frist konzentriert, wird sein Unternehmen nicht auf eine Zukunft nach dem Ende der Pandemie vorbereiten, während eine zu starke Konzentration auf die langfristige Perspektive die Fähigkeit des Unternehmens, die Krise reibungslos zu überwinden, beeinträchtigen wird. Es sollte einen Übergangszeitraum geben, der sich über alle drei Zeithorizonte erstreckt.
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