Management der Blutversorgungskette während COVID-19

14. Mai 2021

 

 

Management der Blutversorgungskette während COVID-19

Die COVID-19-Pandemie war die größte öffentliche Gesundheitskrise, die der NHS je erlebt hat. Sie führte dazu, dass die Krankenhäuser ihre Dienstleistungen schnell anpassten, um Patienten mit Coronavirus sicher zu versorgen. Infolgedessen hat sich die Nachfrage nach Blutkomponenten verändert und es sind neue Herausforderungen entstanden.

In diesem Interview spricht Oliver Wight-Partnerin Anne Marie Kilkenny mit Dean Neill, Assistant Director - Planning, Performance and Stock Management bei NHS Blood and Transplant über die Herausforderungen, Lösungen und Erfolge im vergangenen Jahr.

 

Anne Marie: Hallo Dean, danke, dass Sie sich die Zeit nehmen, mit mir zu sprechen. Können Sie NHS Blood and Transplant vorstellen und erklären, woher Sie von Oliver Wight wissen? 

Dean: Natürlich. NHS Blood and Transplant ist eine spezielle Gesundheitsbehörde, die die Versorgung mit menschlichen Blutkomponenten innerhalb Englands und mit menschlichen Organen und Geweben in ganz Großbritannien verwaltet. Unsere Blutversorgungskette bedient über 250 Krankenhauskunden. In einem normalen Jahr liefern wir über 1,4 Mio. Einheiten Erythrozyten, 250.000 Einheiten Thrombozyten und 200.000 Plasmakomponenten. Wir liefern auch einige spezielle und auf Bestellung angefertigte Blutkomponenten.

Die Eigenschaften von Blut sind komplex, und wir bieten unseren Krankenhauskunden über 9.000 Stock Keeping Units (SKUs)! Während die meisten Menschen über die ABO-Gruppierung Bescheid wissen, benötigen einige Patienten eine genauere Übereinstimmung, z. B. die Abstimmung von Kombinationen von Antigenen, die sich auf der Oberfläche der roten Blutkörperchen befinden.  

Vor ein paar Jahren besuchten ein Kollege und ich einige Ausbildungsworkshops von Oliver Wight. Oliver Wight veranstaltete auch einen privaten Workshop für NHS Blood and Transplant, um uns bei der Gestaltung unseres IBP-Prozesses zu helfen.

 

Anne Marie: Sie hatten also schon eine echte Komplexität, als es um die Planung ging. Wie hat sich COVID-19 auf die Nachfrage nach Blutkomponenten ausgewirkt?

Dean: Die Nachfrage hat sich in dreierlei Hinsicht verändert:

1. Reduzierung der Gesamtnachfrage: Die Nachfrage nach allen Blutkomponenten ist im Vergleich zu dem, was wir vor Ausbruch der Pandemie erwartet haben, zurückgegangen. Zum Beispiel wurde für das Geschäftsjahr 2020-21 ein jährlicher Bedarf an roten Blutkörperchen von ca. 380 Mio. erwartet. Der tatsächliche Bedarf lag jedoch bei ca. 1,280 Mio., also ca. 7 % unter der ursprünglichen Erwartung. Ähnliche Rückgänge wurden auch bei anderen Blutkomponenten beobachtet. 

2. Ein variableres Nachfrageprofil: war das Nachfrageprofil variabler als in den Vorjahren. Zum Beispiel ging sie während des Höhepunkts der ersten Welle von COVID-19 um etwa ein Drittel zurück, aber als die COVID-Hospitalisierungen im Laufe des Sommers zurückgingen, begann die Nachfrage, ein vollständig wiederhergestelltes Niveau zu erreichen. Auf dem Höhepunkt der zweiten Coronavirus-Welle hatten die Krankenhäuser Wege gefunden, einen Großteil ihrer Routinetätigkeit aufrechtzuerhalten und gleichzeitig höhere pandemiebedingte Einweisungen zu bewältigen. Dies bedeutete, dass die Nachfrage nicht in demselben Ausmaß zurückging, wie es während der ersten Welle beobachtet wurde, sondern häufiger als üblich Spitzen und Tiefs erreichte. Zu Beginn des Geschäftsjahres 2021-22 ist die Nachfrage nun wieder auf dem Niveau vor der Pandemie und wird wahrscheinlich über dieses Niveau hinaus ansteigen, da die Krankenhäuser versuchen, die verschobenen Aktivitäten nachzuholen. 

3. Unterschiedliche Nachfrage nach Segmenten: Einige Segmente der Nachfrage blieben hoch. So bestellten die Krankenhäuser vermehrt "universelle" Komponenten, also Blutgruppen, die bei jedem Patienten sicher transfundiert werden können. Die Nachfrage nach O D-negativen Erythrozyten erreichte Spitzenwerte von bis zu 18 %, während nur etwa 7 % der Bevölkerung diese Blutgruppe besitzen. 

 

Anne Marie: Welche zusätzlichen Herausforderungen haben Sie während der Pandemie erlebt?

Dean: Unsere Lieferkette ist ungewöhnlich, da unsere "Rohstoffe" von Spendern stammen, die ihr Blut und ihre Zeit völlig uneigennützig zur Verfügung stellen. 

Die drei wichtigsten Herausforderungen bei der Versorgung waren:

1. Blutspende-Orte: haben wir sehr schnell gehandelt und soziale Distanzierungsmaßnahmen eingeführt, um unsere Blutspendeumgebungen COVID-sicher für Kollegen und Spender zu machen. Dies führte zu einer Reduzierung der Anzahl der Spendestühle, die wir an vielen unserer Veranstaltungsorte einplanen konnten. Infolgedessen haben wir viele unserer Termine in größere Gemeindesäle verlegt, um so viel Blutentnahmekapazität wie möglich zu erhalten.

2. Abwesenheit der Belegschaft: Wie bei vielen Belegschaften führte die Pandemie zu höheren Abwesenheitsquoten in den Teams unserer gesamten Lieferkette. Dies lag größtenteils daran, dass einige Kollegen auf Anraten der Regierung eine Abschirmung erhielten. 

3. Spender: die Reaktion unserer treuen Spender war während der gesamten Pandemie unglaublich. Blutspenden wurden während der Zeit der nationalen und lokalen Einschränkungen als "lebensnotwendig" eingestuft, und wir konnten die lebensrettende Versorgung der Krankenhäuser mit Blut aufrechterhalten - dank unserer Spender. Allerdings mussten wir uns stärker auf eine kleinere Gruppe bestehender Spender verlassen, weil diese mit größerer Wahrscheinlichkeit erfolgreich Blut spenden; das ist wichtig, wenn wir weniger Möglichkeiten hatten, das benötigte Blut zu sammeln. Dies hat dazu geführt, dass weniger neue Spender gespendet haben. Die Gesamtzahl der aktiven Spender ist daher in den letzten 12 Monaten um 7% gesunken (von 808k auf 754k im März 2021). Obwohl dies keine Versorgungsprobleme während der Pandemie verursacht hat, planen wir, die Größe unserer Spenderbasis in den nächsten 12 Monaten wieder zu erhöhen, um die Versorgungssicherheit zu gewährleisten. 

 

Anne Marie: Wie haben sich die Änderungen bei der Nachfrage und der Erfassung auf Bestand und Angebot ausgewirkt?

Dean: Während die meisten Lieferketten bestrebt sind, den Lagerbestand zu minimieren, sind wir uns bewusst, dass wir einen gewissen Bestand vorhalten müssen, da ein Fehlbestand oder eine verzögerte Erfüllung eines Auftrags den Unterschied zwischen Leben und Tod bedeuten kann. 

Erythrozyten haben eine Haltbarkeit von 35 Tagen, daher streben wir eine Lagerhaltung von 5,5 bis 7 Tagen (DOS) an, was die Versorgungssicherheit gewährleistet und gleichzeitig die Verfallszeit minimiert. Thrombozytenkomponenten hingegen haben eine kurze Haltbarkeit von nur 7 Tagen. Folglich halten wir nur etwa 1,5 Tage Thrombozyten auf Lager. 

Die Anpassung eines variablen Nachfrageprofils an ein variables Angebotsprofil über alle unsere SKUs hinweg war knifflig! Während wir in der Lage waren, die kurzfristige Nachfrage während der Pandemie ziemlich genau zu prognostizieren, war es manchmal schwierig, Änderungen im Angebot schnell zu erreichen. Im Großen und Ganzen ist es uns gelungen, die Erythrozytenbestände innerhalb unseres Zielbereichs zu halten, obwohl die Bestände kurzzeitig auf etwa 5 DOS sanken und auf bis zu 10 DOS anstiegen, während wir die operativen Aktivitäten an die Spitzen und Tiefpunkte der Nachfrage anpassten.

 

Anne Marie: Hatten Sie im vergangenen Jahr jemals einen Versorgungsengpass?

Dean: Trotz der Herausforderungen gab es während der Pandemie keine Fälle von Lieferengpässen. Tatsächlich haben wir von 2020 bis 2021 extrem hart daran gearbeitet, unser hervorragendes Serviceniveau für Krankenhauskunden und Spender an beiden Enden unserer Lieferkette zu verbessern: 

• Unsere "On Time, In Full"-Leistung (OTIF) liegt mit 98,6 % auf einem Rekordhoch. Wo wir die Nachfrage nicht vollständig befriedigen können, bieten wir immer eine klinisch geeignete Alternative an. 
• Der Prozentsatz der Krankenhäuser, die uns 9 oder 10 von 10 Punkten für die Gesamtzufriedenheit des Krankenhauses geben, stieg ebenfalls auf 82 % (von 77 % in 2019-20).
• Der Prozentsatz der Spender, die uns 9 oder 10 von 10 Punkten für die Gesamtzufriedenheit der Spender geben, ist mit 83 % ebenfalls so hoch wie nie zuvor.   

 

Anne Marie: Welche Lehren wurden aus dem Prozess der integrierten Unternehmensplanung gezogen?

Dean: Erstens haben wir bei der Reaktion auf die Krankenhausnachfrage schon früh erkannt, dass wir häufiger kommerzielle Informationen sammeln und uns weniger auf statistische Modellierungen der historischen Nachfrage verlassen müssen, um einen genauen Bedarfsplan zu erstellen. Daher haben wir die Häufigkeit unserer Bedarfsüberprüfungssitzungen erhöht und mehr Kliniker einbezogen, die ein tiefes Verständnis für den akuten Druck haben, dem der NHS insgesamt ausgesetzt ist. 

Normalerweise veröffentlichen wir eine Bedarfsprognose für 5 Jahre im Voraus und erreichen eine typische Prognosegenauigkeit von +/-2 % für die folgenden 12 Monate. Aber wir haben gelernt, dass sich die Dinge für unsere Kunden so häufig ändern, dass wir nur für die folgenden 6 Wochen eine hohe Genauigkeit erreichen können. Daher konzentrierten wir uns darauf, eine genaue Prognose für ein rollierendes 6-Wochen-Fenster zu erreichen, um das herum wir Abhol- und Produktionspläne festlegen konnten. Jenseits der 6 Wochen überprüften wir regelmäßig unsere besten Annahmen darüber, wie sich die Nachfrage ändern würde, und gaben den Abhol- und Produktionsteams eine voraussichtliche Spanne vor, innerhalb derer sie ihre Pläne festlegen konnten. Dies gab ihnen die Möglichkeit, ihre operativen Aktivitäten über den sehr kurzfristigen Bereich hinaus zu planen.

Wir haben zwar schon immer mit der Szenarioplanung gearbeitet, aber während der Pandemie haben wir mehr Szenarioübungen gemacht als je zuvor! Indem wir unsere besten Annahmen identifizierten, waren wir in der Lage, das wahrscheinlichste Szenario und eine Vielzahl von Alternativen zu jedem Zeitpunkt zu ermitteln. Dies gab unserem Führungsteam und den Vorstandsmitgliedern Vertrauen in unsere Pläne, da wir zeigen konnten, dass wir berücksichtigt hatten, wie sich die Dinge ändern könnten und wie sich unsere Abläufe unter den gegebenen Umständen anpassen würden.   

 

Anne Marie: Können Sie uns etwas über das Programm der rekonvaleszenten Plasmasammlung erzählen?

Dean: Zusätzlich zu den Auswirkungen der Pandemie auf unsere Routinetätigkeit bei der Versorgung von Krankenhäusern haben wir in diesem Jahr ein Rekonvaleszenz-Plasmasammelprogramm als Teil der nationalen COVID-19-Antwort eingerichtet. Ziel war es, zwei klinische Studien mit genügend Rekonvaleszenzplasma zu versorgen, das von genesenen COVID-19-Spendern gesammelt wurde, um festzustellen, ob die Antikörper in ihrem Plasma eine wirksame Behandlung für schwerkranke Patienten darstellen, die mit dem Virus ins Krankenhaus eingeliefert werden.

In weniger als einem Jahr hatten wir über 40 Plasmaspendenstellen eröffnet und genug Rekonvaleszenzplasma geliefert, um 16.000 randomisierte Patienten in beiden klinischen Studien zu versorgen. Diese gigantische Anstrengung hat der internationalen wissenschaftlichen Gemeinschaft einige klare Antworten geliefert, und wir sind unglaublich stolz darauf, an dieser bahnbrechenden Arbeit teilgenommen zu haben!

 

Anne Marie: Das sind fantastische Neuigkeiten und wirklich etwas, auf das man stolz sein kann!

Dean: Auf jeden Fall! Meine Kollegen bei NHS Blood and Transplant und der gesamte NHS haben sich während dieser globalen Gesundheitskrise unglaublich angepasst. Ich bin sehr glücklich, dass ich meine Fähigkeiten in der Versorgungsplanung in dieser wirklich fantastischen Organisation einsetzen kann, die so viele Leben rettet und verbessert.  

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