Wie Sie Ihre Finanzen in IBP aufbauen sollten - Eigentum ist alles

05 Aug 2025

Dieser Blog behandelt:

• Warum Gewinn- und Verlustrechnungen Eigentumsdokumente sein sollten, nicht nur Leistungsberichte
• Wie Sie die finanzielle Verantwortung für den gesamten IBP-Prozess richtig zuweisen
• Warum fragmentiertes finanzielles Eigentum gefährliche blinde Flecken in der Planung schafft
• Einzelheiten zu unserem Online-Workshop Integrierte Unternehmensplanung für Finanzen der am 24. September 2025 stattfindet
   

 

Die Gewinn- und Verlustrechnung dient traditionell als rückblickender Bericht über die Unternehmensleistung. In führenden Unternehmen hat sie jedoch eine weitaus stärkere Funktion: Sie ist eine Erklärung der Eigentümerschaft, die die zukunftsorientierte Verantwortlichkeit im gesamten Unternehmen fördert.

Diese subtile, aber entscheidende Unterscheidung ist das Herzstück einer erfolgreichen finanziellen Integration innerhalb der Integrierten Unternehmensplanung (IBP). Wenn sie richtig konzipiert sind, schaffen Finanzstrukturen innerhalb der IBP eine klare Verantwortung für zukünftige Ergebnisse - und nicht nur für die Analyse der vergangenen Performance.

Die GuV-Zwiebel schälen

Eine effektive Finanzintegration beginnt mit dem, was wir 'Peeling the P&L' nennen - die Zerlegung der Gewinn- und Verlustrechnung in verschiedene Komponenten und die klare Zuweisung der Verantwortung für jedes Element an den entsprechenden Funktionsbereich innerhalb des IBP-Prozesses.

Dies geht weit über eine vereinfachte Zuordnung von Einnahmen zu Verkäufen und von Kosten zum Betrieb hinaus. Es erfordert eine umfassende Zuordnung, die kein Element unberücksichtigt lässt, von offensichtlichen Posten wie direktem Material bis hin zu mehrdeutigen Bereichen wie Rückstellungen für das Risikomanagement und Auswirkungen auf die Kapitalausgaben.

Ein Konsumgüterunternehmen, mit dem wir zusammengearbeitet haben, stellte fest, dass ein beträchtlicher Teil seiner Kostenbasis keinen eindeutigen Eigentümer in seinem Planungsprozess hatte. Diese organisatorischen Waisenkinder führten zu anhaltenden Prognoseungenauigkeiten, bis sie im Rahmen der IBP richtig zugeordnet wurden.

Die Formulierung "an der Quelle finanzieren" taucht häufig bei IBP-Implementierungen auf, wird aber oft missverstanden. Es bedeutet nicht, dass Vertreter der Finanzabteilung bei jeder Planungssitzung mit dem Taschenrechner dabei sein sollten.

Echte Finanzialisierung bedeutet, dass die Prozessverantwortlichen die Verantwortung für die finanziellen Auswirkungen ihrer Planungsentscheidungen übernehmen. Die Leiter des Portfolios sind für die Rentabilität des zukünftigen Angebots verantwortlich. Die Vertriebsteams sind nicht nur für die Volumenprognosen verantwortlich, sondern auch für die Preisannahmen. Und die Verantwortlichen für die Lieferkette sind nicht nur für die Produktionspläne verantwortlich, sondern auch für Effizienzverbesserungen und die entsprechenden Kostenauswirkungen.

Diese verteilte Verantwortung schafft eine grundlegend andere Beziehung zwischen Betrieb und Finanzen. Anstatt dass die Finanzabteilung die operativen Pläne im Nachhinein in finanzielle Begriffe übersetzt, werden die finanziellen Auswirkungen von Anfang an in die Planung einbezogen.

Die Mentalität des kollektiven Eigentums

Viele Unternehmen haben Probleme mit der Genauigkeit von Finanzprognosen, weil kritische Elemente zwischen funktionalen Silos liegen. Investitionspläne zum Beispiel existieren oft in einem nebulösen Raum zwischen Betrieb, Finanzen und strategischer Planung.

Erfolgreiche IBP-Implementierungen beheben diese Lücken ausdrücklich, indem sie klare Zuordnungen von Verantwortlichkeiten schaffen. Jedes Finanzelement wird einem bestimmten Prozessverantwortlichen zugewiesen, und die integrierte Abstimmungsprüfung stellt sicher, dass diese Elemente kohärent kombiniert werden, um ein vollständiges Finanzbild zu erstellen.

Wenn dieses Eigentumsmodell richtig umgesetzt wird, entfällt für die Finanzabteilung die Notwendigkeit, parallele Planungsprozesse zu unterhalten. Die Finanzabteilung kann sich auf die Wertschöpfung durch Analysen und Einblicke konzentrieren, anstatt redundante Prognosen zu erstellen.

Am wichtigsten ist vielleicht, dass dieser Ansatz zu einem grundlegenden Umdenken führt: Die Gewinn- und Verlustrechnung wird zu einem Dokument der kollektiven Eigentümerschaft und nicht zu einem Leistungsbericht der Finanzabteilung.

Wenn Führungsteams die Finanzergebnisse als natürliches Ergebnis operativer Entscheidungen und nicht als separates Finanzkonstrukt betrachten, verbessern sich sowohl die Qualität der Prognosen als auch die Effektivität der Ausführung dramatisch. Letztendlich wird die Verantwortlichkeit klarer, die Voreingenommenheit nimmt ab und das Unternehmen entwickelt ein gemeinsames Verständnis davon, was die finanzielle Leistung antreibt.

Nehmen Sie am 24. September 2025 an unserem Online-Workshop Integrierte Unternehmensplanung für Finanzen teil und erfahren Sie, wie Sie finanzielle Eigenverantwortung in Ihren IBP-Prozess einbinden können. Folgen Sie dem Link, um mehr zu erfahren und Ihren Platz zu reservieren.

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