Wie Sie den Prozess der Integrierten Unternehmensplanung während und nach einer Unternehmensumstrukturierung optimal nutzen können

07 Okt 2025

Dieser Blog behandelt:

• Warum die Implementierung eines integrierten Geschäftsplanungsprozesses nach einer Unternehmensumstrukturierung zu einem teuren Koordinationskollaps führt
• Wie Sie die funktionsübergreifende Zusammenarbeit, die sich während einer Umstrukturierung von selbst ergibt, erhalten können
• Die Wettbewerbsvorteile von Unternehmen, die die Integrierte Unternehmensplanung während der Umstrukturierung und nicht erst danach einführen

 

Seien wir ehrlich: Die meisten Unternehmensumstrukturierungen scheitern spektakulär, und zwar eher früher als später. In der Regel kündigt die Unternehmensführung weitreichende strukturelle Veränderungen an, investiert massiv in neue Technologien und stellt dann fest, dass alte Probleme wieder aufgetaucht sind: Abteilungen arbeiten immer noch isoliert, während KI-Systeme mit fragmentierten Daten kämpfen.

Allzu häufig wird der Prozess der Integrierten Unternehmensplanung (IBP) als etwas betrachtet, das erst nach Abschluss der Reorganisation eingeführt wird. Diese umgekehrte Reihenfolge erklärt, warum so viele Verbesserungsinitiativen zu teuren Enttäuschungen statt zu Wettbewerbsvorteilen führen.

Unternehmen erreichen die Koordination während der Reorganisation und zerstören dann systematisch diese Fähigkeiten, bevor sie versuchen, IBP oder etwas Ähnliches einzuführen. Sie lösen beispielsweise funktionsübergreifende Teams auf, kehren zu isolierten Informationssystemen zurück und zersplittern die Entscheidungsbefugnisse genau dann, wenn sie die Integration am meisten benötigen.

Vorausschauende Unternehmen - viele unserer Kunden - tun das Gegenteil. Sie erkennen die Reorganisationskoordination als ihr zukünftiges Betriebsmodell an und implementieren einen IBP-Prozess, um sie dauerhaft zu stärken und zu erhalten. Während Konkurrenten mit dem Zusammenbruch der Koordination zu kämpfen haben, erhalten diese Unternehmen einen einheitlichen Datenzugriff und eine funktionsübergreifende Transparenz, die sowohl KI als auch strukturelle Veränderungen effektiv macht.

Statistiken über Unternehmensumstrukturierungen belegen die Dringlichkeit: 501 Fusionen und Übernahmen, an denen britische Unternehmen allein im 2. Quartal 2025 beteiligt waren, mit einemAnstieg des Transaktionswerts um 160 % im Jahr 2024. Eine aktuelle Studie des MIT zeigt, dass 95 % der KI-Pilotprojekte aufgrund von Integrationsproblemen scheitern.

Das Ausmaß des Wandels schafft sowohl Chancen als auch Risiken. Unternehmen, die IBP während der Reorganisation einführen, gewinnen nachhaltige Koordinationsfähigkeiten. Diejenigen, die versuchen, IBP im Nachhinein zu überlagern, stellen fest, dass die für den Erfolg notwendige funktionsübergreifende Zusammenarbeit bereits verschwunden ist.

In Gesprächen mit Führungskräften aus verschiedenen Branchen habe ich dieses Muster wiederholt beobachtet. Der Zeitpunkt einer IBP-Prozessimplementierung bestimmt, ob die Reorganisation einen Wettbewerbsvorteil oder teures Prozesstheater bringt.

Während die Menschen reorganisieren, definieren sie auch ihre Strategie neu. Wenn dies nicht auf integrierte Weise umgesetzt wird, entwickeln und implementieren Silos die Strategie auf eine Art und Weise, die der ursprünglichen Absicht und dem Nutzen oft schadet.

 

Erfassen Sie die Koordination, solange es sie gibt

Während größerer Umstrukturierungen entwickeln Unternehmen ganz natürlich bemerkenswerte Koordinationsfähigkeiten. Spontan bilden sich funktionsübergreifende Teams. Informationen fließen ungehindert zwischen den Abteilungen, und Entscheidungen werden schnell und mit klarer Verantwortlichkeit getroffen. Alle arbeiten mit ungewöhnlicher Dringlichkeit auf gemeinsame Ziele hin.

Kluge Unternehmen erkennen diese Koordination als ihr zukünftiges Betriebsmodell und setzen IBP ein, um es dauerhaft zu erhalten. Sie verstehen, dass eine Reorganisation zeigt, wie effektive Zusammenarbeit tatsächlich funktioniert, und nutzen dann den IBP-Prozess, um diese Praktiken in den laufenden Betrieb einzubetten.

Ein Technologieunternehmen, das ich gut kenne, hat seine große Akquisition hervorragend koordiniert. Funktionsübergreifende Teams trafen sich täglich, tauschten Leistungsdaten in Echtzeit aus und trafen Preisentscheidungen innerhalb von Stunden statt Wochen. Anstatt diese Mechanismen abzubauen, wenn die Umstrukturierung "abgeschlossen" war, wurden sie zu einer permanenten integrierten Geschäftsplanungsfunktion weiterentwickelt.

Drei Jahre später koordiniert das Unternehmen Produkteinführungen deutlich schneller als die Konkurrenz und behält dabei die funktionsübergreifende Transparenz bei, die zum Erfolg der Akquisition geführt hat. Ihre vierteljährlichen Planungszyklen dauern Tage statt Wochen, weil die Koordinierung in ihren Arbeitsrhythmus eingebettet ist.

Bei den Kunden von Oliver Wight, die einen IBP-Prozess anwenden, variiert der Erfolg je nach dem Zeitpunkt der Implementierung dramatisch. Diejenigen, die IBP während der Reorganisation einführen, berichten von erheblichen Leistungssteigerungen und nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen. Diejenigen, die IBP unabhängig von der Umstrukturierung einsetzen, sehen trotz ausgefeilter Planungsprozesse nur begrenzte Auswirkungen.

 

Integrierte Unternehmensplanung als Wegbereiter der Reorganisation

Unternehmen, die dauerhafte Ergebnisse erzielen, setzen die Integrierte Unternehmensplanung als ihre Koordinationsarchitektur ein und nicht als Planungsmethode. Der IBP-Prozess bietet das, was wir als Method to Meaning™ bezeichnen: die systematische Übersetzung von zeitlich begrenzter Projektkoordination in dauerhafte operative Fähigkeiten.

Dieser Ansatz stützt sich auf unsere Erfahrung in der Unterstützung von Unternehmen bei der Integration der Finanzen in IBP-Prozesse.

Anstatt die Planung von der operativen Ausführung zu trennen, schaffen erfolgreiche Unternehmen einheitliche Ansätze, die die strategischen Ambitionen mit den operativen Realitäten in Einklang bringen und gleichzeitig angemessene Stretch-Ziele verfolgen.

Der Schlüssel liegt im Aufbau von Verbindungen zwischen den verschiedenen Unternehmensfunktionen. Finanzfachleute zum Beispiel verstehen die betrieblichen Einschränkungen und Möglichkeiten und können so einen sinnvollen Beitrag zu Diskussionen leisten, die darauf abzielen, Lücken zu schließen. Andernorts koordinieren Marketingteams das Timing von Kampagnen mit der Kapazität der Lieferkette, und Innovationspipelines sind mit der Geschäftsstrategie verbunden, anstatt unabhängig voneinander zu arbeiten.

Am wichtigsten ist, dass diese Integration in die DNA der Organisation eingebettet wird und nicht nur eine Projektmethode bleibt. Wie unser Method to Meaning™-Rahmenwerk zeigt, entsteht dauerhafte Wirkung nicht nur durch die Implementierung von Prozessen, sondern dadurch, dass diese Prozesse "sinnvoll, integriert, angenommen und nachhaltig" werden.

 

Wettbewerbsvorteil durch koordinierte Ausführung

Der derzeitige Reorganisationsdruck bietet Unternehmen, die während der Umstrukturierung einen integrierten Geschäftsplanungsprozess einführen, nie dagewesene Möglichkeiten. Während Konkurrenten nach einer Umstrukturierung mit einem Zusammenbruch der Koordination zu kämpfen haben, behalten diese Unternehmen die Entscheidungsgeschwindigkeit und die funktionsübergreifende Transparenz bei, die moderne Märkte verlangen.

Die Vorteile verstärken sich mit der Zeit. Unternehmen mit einem eingebetteten IBP-Prozess berichten von einer schnelleren Umsetzung strategischer Entscheidungen, einer verbesserten funktionsübergreifenden Projektabwicklung und höheren Erfolgsquoten bei der Einführung von Technologien, einschließlich der Einführung von KI. Wenn KI richtig eingesetzt und in den IBP-Prozess integriert wird, erleichtert sie eine fundierte Entscheidungsfindung und reduziert das operative Rauschen. Vor allem aber werden Ressourcen von der Abstimmung konkurrierender Pläne auf die Identifizierung neuer Marktchancen umgelenkt.

Die Implementierung von maschinellem Lernen verstärkt diesen Vorteil noch. Während die meisten KI-Pilotprojekte aufgrund von Integrationslücken scheitern, haben Unternehmen mit IBP-Grundlagen dramatisch höhere Erfolgsquoten bei der Implementierung. Die Koordinationsfähigkeit, die die Reorganisation erfolgreich macht, macht auch die Technologieeinführung effektiv.

Unsere Erfahrung zeigt, dass Unternehmen, die den IBP-Prozess während der Reorganisation anwenden, durchweg besser abschneiden als Unternehmen, die die Integration als separate Initiative behandeln. Sie erreichen ein sinnvolles Veränderungsmanagement, das über strukturelle Anpassungen hinausgeht und durch nicht-siliertes Arbeiten nachhaltige Wettbewerbsvorteile bringt.

Die Entscheidung, vor der die Führungsteams stehen, wird mit jeder Umstrukturierungswelle deutlicher. Führen Sie den Prozess der Integrierten Unternehmensplanung ein, solange die Koordinationsfähigkeiten auf dem Höhepunkt sind, oder versuchen Sie, das wiederherzustellen, was die organisatorische Umstrukturierung bereits zerstört hat.

Unternehmen, die sich für Ersteres entscheiden, werden sich einer wachsenden Gruppe anschließen, die durch eine koordinierte Durchführung einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil erzielt. Diejenigen, die sich für Letzteres entscheiden, werden erfahren, warum das Timing darüber entscheidet, ob eine Reorganisation zu einem Durchbruch führt oder nur ein kostspieliges Reorganisationstheater darstellt.

 

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