Von der Fragmentierung zum ersten Platz
27 Aug 2025
Der Auftrag: Die Nummer eins in einem reifen Markt werden
Nach einer Reihe von Akquisitionen machte sich ein führender Süßwarenkonzern auf, die Nummer eins auf seinem Markt zu werden. Das Wachstum wurde jedoch durch isolierte Abläufe, schlechte Serviceleistungen und begrenzte Planungstransparenz behindert. Die Untersuchung von Oliver Wight deckte tiefgreifende strukturelle und verhaltensbedingte Lücken auf, von voreingenommenen Prognosen bis hin zu einer unzusammenhängenden kommerziellen und operativen Planung. Durch die Ausrichtung der Führungsebene auf die wichtigsten Prioritäten und die Implementierung von Vertriebs- und Betriebsabläufen sowie einer integrierten Geschäftsplanung konnten wir unmittelbare Leistungssteigerungen und dauerhafte Veränderungen bewirken. Innerhalb von zwei Jahren konnte das Unternehmen eine Reihe von Schlüsselkennzahlen erheblich verbessern und an die Spitze seiner Einzelhandelskanäle aufsteigen. So ist es passiert.
Die Herausforderung: Zersplitterte Teams und scheiternde Pläne
Trotz ihrer Ambitionen stieß das Führungsteam schnell auf vertraute Frustrationen und sah sich erheblichen internen und externen Herausforderungen gegenüber:
- Ein gesättigter Markt mit begrenzten Wachstumschancen
- Fragmentierte Operationen nach Fusionen
- Ineffizienzen bei der Verwaltung der Lieferkette und der Bestandskontrolle
- Schlechtes Serviceniveau, einschließlich niedriger Auftragsabwicklungsraten und Strafen für Einzelhändler
- Mangelnde Transparenz über Planungshorizonte hinweg und unzureichende Integration zwischen Marketing, Vertrieb und Betrieb
- Unterdurchschnittliche Margenentwicklung und Überinvestitionen in das Betriebskapital
Finanzchefs machten sich Sorgen über verfehlte Ziele und hohes Betriebskapital. Die Leiter der Lieferkette fühlten sich festgefahren, weil sie mit überschüssigen Beständen und niedrigem Serviceniveau jonglierten. Vertriebs- und Marketingleitern fehlte das Vertrauen in die Pläne und die Transparenz. Jeder kämpfte gegen die Feuerwehr. Das Vertrauen war erschüttert.
Es war klar: Sie hatten Größe, aber keine Synergie. Um zu wachsen, brauchten sie Integration - nicht nur von Systemen, sondern auch von Menschen, Plänen und Zielen.
Unser Ansatz: Strategische Bewertung und Anpassung der Führungskräfte
Nachdem der Kunde bei seinen Akquisitionen bereits mit Beratern von Oliver Wight zusammengearbeitet hatte, wandte er sich an uns, um die nächste Phase des Wandels zu leiten. Unser Auftrag begann mit einer umfassenden Bewertung unter Verwendung des Oliver Wight Enterprise Business Model Framework.
Wir führten eine qualitative und quantitative Diagnose in allen End-to-End-Funktionen durch, einschließlich Bedarfsplanung, Portfoliomanagement, Produktion, Lieferkette, Marketing und Finanzen. Diese Bewertung umfasste auch Besuche vor Ort und Interviews in verschiedenen Märkten und Geschäftsbereichen, um Kompetenzlücken, strukturelle Ineffizienzen und Leistungsdefizite zu ermitteln.
Einer der ersten Schritte bestand darin, das Führungsteam auf das zu verpflichten, was wir als "Must-Wins" bezeichnen. Diese kritischen strategischen Prioritäten bildeten die Grundlage für unseren Verbesserungsfahrplan. Wir führten auch das Konzept des "Point of Commitment" ein, um den Führungskräften zu helfen, zu erkennen, dass die Erreichung ihrer Ziele Verhaltensänderungen und strukturelle Veränderungen erfordern würde.
Dies war nicht nur eine strategische Klarheit, sondern auch eine emotionale Klarheit. Für viele Führungskräfte war es das erste Mal, dass sie sich sicher waren, dass ihre Kollegen an einem Strang zogen.
Die wichtigsten Ergebnisse: Operative Silos, verlorene Margen und verpasste Chancen
Die Diagnose deckte eine Reihe von dringenden Problemen auf, die die Leistung untergraben. Insbesondere das Marketing trug nicht zur langfristigen Nachfrageplanung bei, was zu einer Diskrepanz zwischen der Werbeplanung und der Produktionskapazität führte. Dem Unternehmen fehlte eine einheitliche, vorausschauende Sicht auf seine operativen und kommerziellen Pläne, was für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen unerlässlich war.
Zu den Themen gehören:
- Die durchschnittliche Auslastung der Bestellungen lag bei nur 93%, was zu Abstrafungen seitens der Einzelhändler aufgrund der schlechten Verfügbarkeit und Frische in den Regalen führte
- Erhebliche Abschreibungen aufgrund kurzer Haltbarkeitsdauer, wobei die Produkte aufgrund des Verfallsrisikos mit Abschlägen weiterverkauft werden
- Die Planungshorizonte waren zu kurz, um effektive Investitions- und Kapazitätsentscheidungen zu ermöglichen
- Unstimmigkeiten zwischen funktionalen Teams führten dazu, dass Werbeaktivitäten für Produkte geplant wurden, die nicht durchgeführt werden konnten.
- Die Lieferkette hatte überschüssige Bestände, aber dennoch Kapazitätsengpässe bei Nachfragespitzen
- Prognoseverzerrungen und Ungenauigkeiten wurden in einem traditionellen Budgetierungsprozess versteckt und trugen zu einer schlechten Entscheidungsfindung bei
Und viele dieser Probleme waren nicht nur operativ, sondern auch persönlich und emotional. Marketingleiter fühlten sich entmachtet. Die Leiter der Lieferkette fühlten sich für Probleme verantwortlich gemacht, die sich ihrer Kontrolle entzogen. Die Finanzabteilung stand unter Druck, Abweichungen zu erklären, die sie nicht vorhersehen konnte.
Diese Probleme waren miteinander verbunden. Und das bedeutete, dass die Lösungen es auch sein mussten.
Die Reise: Von der Bewertung zur Veränderung
Nachdem wir uns über die Herausforderungen im Klaren waren, konzentrierte sich die nächste Phase auf die Umsetzung. Der Veränderungsprozess wurde in eine Reihe von Sprints unterteilt, um eine Dynamik aufzubauen und gleichzeitig einen nachhaltigen Wandel zu ermöglichen.
Wir haben die Arbeit in drei Bereiche eingeteilt:
- Schnell gewonnen
- Taktische Verbesserungen, die innerhalb von 90 Tagen erreicht werden können, wie z.B. Anpassungen der Serviceprozesse und grundlegende Verfeinerungen der Bedarfsplanung
- Sprints zur Neugestaltung von Prozessen
- Mehrmonatige Verbesserungsprojekte mit Schwerpunkt auf strukturellem Wandel
- Langfristige Transformation
- Ein Programm zur Einführung der Integrierten Unternehmensplanung (IBP) als neuen Geschäftsrhythmus
Indem wir die Arbeit in eine Reihenfolge brachten, gaben wir den Führungskräften ein Gefühl der Dynamik. Die ersten Erfolge waren nicht nur Leistungssteigerungen, sondern wirkten sich auch positiv auf die Moral aus. Die Teams begannen zu glauben, dass ein Wandel möglich war. Und, was besonders wichtig war, sie sahen, dass es mit ihnen und nicht an ihnen geschah.
Um strukturelle und verhaltensbezogene Veränderungen voranzutreiben, haben wir eine Reihe integrierter Planungslösungen eingeführt, die jeweils ein reales, menschliches Problem lösen, das in der Bewertung identifiziert wurde:
- Integrierte taktische Planung (ITP)
- Wir entwickelten eine taktische Planungsebene, die sich auf die kurzfristige Ausführung konzentrierte. Dies half dem Unternehmen, Werbeerhöhungen besser zu steuern, den Vertrieb und das Portfolio mit dem operativen Geschäft abzustimmen und die Flexibilität zu erhöhen.
- Bedarfsplanung
- Wir haben den Nachfrageplanungsprozess entwickelt und verbessert, um die vollständige Integration aller Vertriebs-, Marketing- und Portfoliopläne über den 36-Monats-Horizont sicherzustellen.
- Integrierte Unternehmensplanung (IBP)
- Nachdem sich die Transparenz und die Planqualität verbessert hatten, führten wir IBP ein, um eine durchgängige Sicht von der Strategie bis zur Ausführung zu ermöglichen. Damit wurde der traditionelle Budgetierungsprozess durch einen dynamischen Planungsprozess mit rollierendem Horizont ersetzt.
- Integration der Portfolioplanung
- Die Marketingteams wurden in die längerfristigen Planungshorizonte einbezogen, was eine besser informierte Bedarfsplanung ermöglichte, die die anstehenden Kampagnen und die Entwicklung neuer Produkte berücksichtigte.
- Funktionsübergreifende Planungsfähigkeiten
- Wir haben Standardprozesse, Governance-Strukturen und funktionsübergreifende Verantwortlichkeiten eingeführt, um Silos aufzubrechen und einen nachhaltigen Wandel zu unterstützen.
Die Führungskräfte fühlten sich weniger isoliert. Die Planung wurde zu einer gemeinsamen Verantwortung, nicht zu einem Schlachtfeld.
Workshops und Coaching: Aufbau von Fähigkeiten von innen nach außen
Um den Wissenstransfer und den Aufbau interner Fähigkeiten zu gewährleisten, haben wir ein Programm von Workshops und Coaching-Sitzungen durchgeführt:
- Schnell gewonnen
- Workshop zur Ausrichtung von Führungskräften
- Förderung des Engagements der Führungskräfte und eines gemeinsamen Verständnisses der erforderlichen Verhaltensänderungen
- Fünf Bildungsveranstaltungen
- Verankerung zentraler Konzepte und Methoden in allen wichtigen Teams
- Sieben Design-Sprints
- Jeder Sprint konzentrierte sich auf die gemeinsame Entwicklung neuer Arbeitsweisen, die Bedarfsplanung, Portfolio-Integration, Lieferkettenplanung und IBP umfassten.
- Fortlaufendes Coaching
- Bereitstellung für Führungskräfte und funktionale Teams, um die Akzeptanz zu stärken und nachhaltige Leistungsverbesserungen zu gewährleisten
- Workshop zur Ausrichtung von Führungskräften
Diese Sitzungen machten den Wandel wieder menschlich. Die Teams fühlten sich nicht geschult, sondern einbezogen, ausgestattet und ermutigt. Diese Veränderung der Denkweise war ebenso wichtig wie die Veränderung des Prozesses. Während viele Phasen des Prozesses während der COVID-19-Pandemie durchgeführt wurden, konnte der Kunde die neuen Planungsprozesse vollständig einführen.
Ergebnisse und Vorteile: Die Nummer eins werden
Schon bald nach Beginn des Programms hatte das Unternehmen sein Ziel erreicht, die Nummer eins der Süßwarenhersteller in seinen Zielkanälen zu werden.
Zu den wichtigsten Ergebnissen gehören:
- Marktführerschaft - Erreichen der Spitzenposition in mehreren Einzelhandelskanälen in ganz Europa
- Operative Effizienz - Um 10% verbessert, freie Kapazitäten geschaffen und flexiblere Reaktionen auf die Nachfrage ermöglicht
- Pünktliche, vollständige Leistung - Erreicht bis zu 100% je Produktlinie, mit einem Durchschnitt von 98%+
- Bestandsreduzierung - Die Bestände wurden um 20% reduziert, was das Betriebskapital freisetzte und den Cashflow verbesserte.
- Veraltete Bestände - SLOB (slow-moving and obsolete stock) um über 90% reduziert
- Verbesserung der Marge - Die Bruttomarge stieg um über 1% und übertraf damit die Benchmarks der Branche
- Prognoseabweichung - Innerhalb von ±2%, was eine genauere Finanzplanung ermöglicht
- Mitarbeitermoral - Die Personalfluktuation ging zurück, die Moral verbesserte sich und die funktionsübergreifende Zusammenarbeit nahm zu.
- Marketing-ROI - Erheblich gestiegen durch verbesserte Planung und Ausrichtung
- Finanzeffizienz - Weniger Arbeitsaufwand für die Abweichungsanalyse dank besser vorhersehbarer Ergebnisse und besserer Planungsgenauigkeit
Es ging nicht nur darum, besser zu sein. Es ging darum, zusammen zu sein. Ein Unternehmen, das einst durch Zersplitterung gekennzeichnet war, war nun durch gemeinsame Ziele, klarere Pläne und tieferes Vertrauen vereint.
Diese Fallstudie veranschaulicht, dass wahrer Wandel nicht nur technisch, sondern auch persönlich ist. Oliver Wight hat diesem Unternehmen geholfen, sich von einer zersplitterten Gruppe veralteter Marken zu einem selbstbewussten, agilen und integrierten Marktführer zu entwickeln, indem er Strategie mit Systemen und Systeme mit Menschen verbunden hat.
Durch die Integration der Integrierten Taktischen Planung und der Integrierten Geschäftsplanung - gestützt durch unser Enterprise Business Model - ermöglichten wir unserem Kunden, Mitarbeiter, Prozesse und Planungshorizonte auf eine gemeinsame Vision auszurichten. Das Ergebnis war nicht nur operative Exzellenz, sondern auch strategische Führung in einem wettbewerbsorientierten, reifen Markt.
Ihre Reise spiegelt das wider, wonach so viele Führungskräfte streben: nicht nur bessere Leistung, sondern auch größere Klarheit, stärkere Ausrichtung und ein neues Zielbewusstsein.
Wenn jeder Teil der Organisation - von der Planung über die Mitarbeiter bis hin zu den Prioritäten - im Einklang ist, ist Führung nicht nur möglich, sondern unvermeidlich.
Dies ist nur ein Beispiel für die nachhaltige Wirkung, die unser Ansatz erzielt.
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