Reise des FC-Unternehmens Integrierte Geschäftsplanung (IBP) - Teil 5
18 Sep 2019
Von Liam Harrington und Anne Marie Kilkenny, Associates bei Oliver Wight
Wir haben die Design-Workshops im Juni abgeschlossen - fühlt sich jetzt wie eine lange Zeit an! Im letzten Blog haben wir über den Management Business Review, den Product & Portfolio und den Demand Design Workshop gesprochen. In diesem Blog werden wir, um das Bild zu vervollständigen, einige wichtige Punkte aus den verbleibenden Design-Workshops herausgreifen.
Der 4. Design-Workshop befasste sich mit dem Supply-Chain-Prozess und dem Design im Rahmen der Integrierten Unternehmensplanung. Frank Wouters (EVP Supply Chain) ist der Eigentümer dieses Workstreams und - wie bei allen anderen auch - ist das Designteam funktionsübergreifend. Wir machen das schon seit vielen Jahren, sind aber immer noch überrascht, wie wenig die Leute, die nicht direkt in der Supply Chain arbeiten, über deren Funktionsweise wissen, und in manchen Fällen sogar die, die sie kennen.
Es muss gesagt werden, dass der Workshop einen etwas holprigen Start hatte mit ziemlich ausgeprägten Schuldzuweisungen zwischen Vertrieb, Fertigung und Logistik. Es bedurfte einiger Interventionen, um sich darauf zu einigen, dass wir alle auf der gleichen Seite standen und der Sinn des Programms darin bestand, einige dieser Probleme anzugehen. Die nächste Herausforderung bestand darin, das Team vom kurzfristigen Denken wegzubringen und über die strategischen Überlegungen für die Supply Chain angesichts der von Sara und dem Rest des Exec-Teams festgelegten Ziele nachzudenken. Es war sehr hilfreich, dass Frank bestätigen konnte, dass ein zusätzlicher Workstream geschaffen wird, der sich auf die kurzfristige Umsetzung der längerfristigen IBP-Pläne konzentriert. Nach einem schwierigen ersten Morgen hat sich das Team dann wirklich auf die Design-Aktivitäten konzentriert und einige qualitativ hochwertige Ergebnisse produziert, einschließlich einiger ausgezeichneter Erweiterungen des Portfolio-Planungsprozesses, um das Risiko einiger Test- und Einführungsaktivitäten zu verringern. Durch die End-to-End-Diskussionen in der Gruppe wurden mehrere bedeutende Möglichkeiten zur Reduzierung der Vorlaufzeit/Planungsagilität identifiziert.
Dann kamen wir zum Workshop für Integrierte Versöhnung. Dies kann eine Herausforderung für die Teilnehmer sein, da es oft der Teil ist, der am wenigsten vertraut ist, plus sie versuchen, den ganzen Prozess zusammenzuziehen - und den Kalender für den IBP-Prozess zu sortieren, was nie eine einfache Aufgabe ist! Wir hatten eine super Erfahrung in diesem Workshop. Alexandra Meijer, der CFO, ist der Eigentümer des Integrated Reconciliation Workstreams und arbeitet eng mit Dirk Corbijn zusammen, der zum Global IBP Lead ernannt wurde. Alex hat es hervorragend verstanden, die Erwartungen zu formulieren - und die Messlatte lag hoch -, aber dann dem Team zu erlauben, seine Ideen zu entwickeln. Die Herausforderungen sind klar - und wurden mit jedem Workshop größer, aber die Energie, das Engagement und der Fokus waren unglaublich.
Eine zentrale Herausforderung besteht darin, den Rahmen für den IBP-Prozess der FZ fertigzustellen. In einer größeren Organisation mit einer Matrixstruktur kann die Versuchung bestehen, den Prozess und die Struktur zu sehr zu verkomplizieren. Daran haben wir bei jeder Veranstaltung gearbeitet. Das IR-Team hat einige der zusätzlichen Meetings, die im Supply Design eingefügt worden waren, entschärft. FC hat über viele Jahre hinweg die Angewohnheit entwickelt, Meetings hinzuzufügen, um Probleme und Verhaltensweisen anzugehen, anstatt die Grundursache zu beheben. Ein effektiver IBP-Prozess sollte die Notwendigkeit für viele dieser Meetings reduzieren oder beseitigen - vor allem jene, zu denen die Leute gehen, um "Dinge herauszufinden". Die Logik für den vereinfachten Rahmen war solide, aber Dirk freut sich nicht auf das Gespräch mit Frank über die Abschaffung einiger seiner Meetings!
Eine weitere Herausforderung in diesem Workshop war es, alle im Team mit den integrierten Finanzdaten im gesamten IBP vertraut zu machen. Einige waren immer noch in dem Paradigma verhaftet, dass sich der Prozess nur um das Volumen dreht und am Ende ein finaler (und offline) "Kassensturz" erfolgt. Dies war ein Thema, bei dem Alex eingriff und sehr deutlich machte, dass IBP die Quelle für das Budget und alle Rolling Forecasts (Latest Estimates) sein würde - es würde keine zusätzlichen eigenständigen Prozesse für diese geben. Indem sie von dieser Prämisse ausgingen und sich zurückarbeiteten, identifizierten sie, was sich ändern müsste, um dorthin zu gelangen. Die Antwort erfordert erhebliche Veränderungen, aber, wie das Team übereinstimmend feststellte, hauptsächlich in der Denkweise der Mitarbeiter und in der Detailtiefe, nach der sie fragen.
Alle Teams haben lange Aktionslisten, an denen sie arbeiten müssen. Sie haben beschlossen, den Dienstag als "Klasse-A-Tag" festzulegen, an dem sie ihre Aktivitäten vorantreiben werden. Wir werden uns in ein paar Wochen wieder bei ihnen melden. Wir sind wirklich aufgeregt, weil das Engagement so hoch ist, aber wir wissen auch, dass die vor uns liegende Aufgabe sowohl zeitlich als auch vom Schwierigkeitsgrad her eine Herausforderung darstellt. Wir haben den Teams geraten, ein Gefühl der Dringlichkeit zu bewahren, dies aber mit Realismus zu verbinden, wenn sie die Termine für ihre Aktivitäten festlegen. Wir freuen uns darauf, ihre Fortschritte bei unserem nächsten Besuch zu sehen!
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